Au-delà de la rétention. Ce qui échappe aux indicateurs

Depuis près d’un siècle, la recherche sur le roulement volontaire a surtout porté sur le fait de quitter une organisation (Bolt et al., 2022). L’enjeu consistant généralement à prévenir ces départs grâce à des stratégies de rétention et de fidélisation. Ce n’est que plus récemment qu’on s’intéresse aux personnes qui restent dans l’organisation sans y être pleinement engagées.

Par exemple, le désengagement discret (quiet quitting) se manifeste lorsqu'une personne accomplit le minimum requis sans s'investir davantage dans son travail. Parfois, des individus restent aussi en poste par manque d'alternatives réalistes ou parce que le moment ne se prête pas à changer d’emploi. Ainsi, ceux qui restent dans leur emploi ne forment pas un groupe homogène (Hom et al., 2012) et leur présence ne reflète pas nécessairement une loyauté au sens traditionnel.

Les personnes qui restent à contrecœur présentent des attitudes et un rendement comparables à ceux de personnes déjà engagées dans un processus de départ (Liu et Raghuram, 2022). Lorsque les conditions de travail sont difficiles, rester peut également finir par nuire à leur santé psychologique (Allen et al., 2016) et mener à des absences prolongées.

Ainsi, plutôt que de se concentrer uniquement sur les raisons pour lesquelles les personnes quittent, de récentes études encouragent les chercheurs et les organisations à explorer ce qui motive la décision des personnes de rester, ainsi que les conditions qui les incitent à continuer (Hom et Kiazad, 2025).

Une loyauté envers soi?

C’est dans cette perspective qu’une étude qualitative menée au Québec s’est intéressée à ce que la loyauté organisationnelle signifie pour les personnes à partir de leurs propres expériences (Fouquet et Létourneau, 2026).

Dans leurs récits, la loyauté renvoyait surtout à la possibilité de préserver leur intégrité au travail. Il s’agissait de continuer à se reconnaître dans leur manière de travailler, de protéger leur santé psychologique, d’agir selon leurs valeurs et d’exercer leur jugement sans avoir à accepter des compromis devenus trop lourds. Les personnes semblent donc évaluer continuellement si leur milieu leur permet encore de préserver ce qui compte pour elles. La loyauté se tournerait ainsi moins vers l’organisation ou l’emploi lui-même que vers la protection de leur propre intégrité.

Les réactions affectives semblent également jouer un rôle important dans la décision de rester ou de quitter, parfois avant même que la personne puisse expliquer clairement ce qui ne va plus (Weiss et Cropanzano, 1996). Par exemple, une professionnelle en ressources humaines a raconté avoir mis plusieurs semaines à comprendre ce qui la frustrait autant dans son emploi. Elle a finalement réalisé qu’elle avait l’impression que son jugement professionnel n’était pas reconnu par une collègue. Cette prise de conscience lui a permis de trouver une façon de s’ajuster et d’aborder la situation avec elle.

Ces observations ont mené à un modèle théorique qui explique comment la perception qu’une personne a de pouvoir protéger son intégrité au travail oriente sa décision de rester ou de quitter. Cette décision repose moins sur un événement isolé que sur l’accumulation d’événements. Au fil du temps, cette évaluation peut mener à trois grandes familles de stratégies.

Les stratégies d’engagement sont celles que les personnes adoptent lorsqu’elles sentent que leur intégrité est bien protégée. Quand le milieu leur permet de rester cohérentes avec elles-mêmes, d’agir selon leurs valeurs et aide à prévenir la santé psychologique, elles s’investissent davantage, parce que cet investissement correspond à ce qu’elles sont. Un participant résumait bien cette réciprocité : « J’investis beaucoup, mais je reçois tellement en retour. Je peux me voir rester dans un endroit comme celui-là. »

Les stratégies d’adaptation se manifestent le plus souvent lorsque la personne vit dans l’ambivalence (Rothman et al., 2017). Un ou plusieurs événements négatifs surviennent alors que le reste va bien, ce qui menace son intégrité et crée un malaise. Elle cherche alors à corriger la situation, par exemple en nommant le problème, en le minimisant, en cherchant du soutien ou en investissant davantage dans sa vie hors travail. Une participante décrivait ainsi sa façon de composer : « Je suis du genre à laisser aller en espérant que ça passe, et souvent ça fonctionne. Mais si ça me dérange vraiment, si ça reste avec moi tout le temps, là je vais en parler. »

Les stratégies de détachement sont celles qui se mettent en place lorsque les affects négatifs s’accumulent au fil du temps. L’ambiguïté a laissé place à une certitude grandissante que les choses ne se régleront pas, ou du moins que l’intégrité est trop menacée pour envisager un retour en arrière. Ces stratégies incluent la recherche d’emploi, l’ouverture aux opportunités, le changement de poste au sein d’une même organisation ou, ultimement, un départ. Il est important de noter que quitter n’est pas toujours l’issue de cette famille de stratégies, puisque ce n’est pas toujours une option immédiate. Une gestionnaire l’exprimait clairement : « Je suis quand même capable d’en prendre, je suis une personne positive. Mais si tu franchis ma limite, c’est fini. Il n’y a pas de retour.  »

Que faire de tout ça?

Le défi pour les RH tient au fait que ces réalités sont rarement visibles de l’extérieur. Des données récentes illustrent d’ailleurs l’écart possible entre le fait d’être encore en poste et le lien réel avec l’employeur. Au Québec, 40 % des personnes en emploi ne recommanderaient pas leur employeur et 27 % prévoient le quitter d’ici cinq ans (Institut de leadership et Léger, 2026). Elles sont pourtant toujours en poste.

Une personne qui s’adapte peut continuer à fournir le travail attendu tout en réduisant son investissement (Holtom et al., 2020). Une autre peut se détacher pendant plusieurs mois avant de quitter. Même une personne engagée ne le restera que si les conditions qui soutiennent son intégrité se maintiennent. Dans les données organisationnelles, ces situations se ressemblent pourtant beaucoup.

Une partie du problème tient au fait que cette évaluation demeure personnelle. Elle repose sur des expériences que la personne peut mettre des semaines ou des mois à comprendre, sans nécessairement les partager. Une stratégie de rétention ne peut donc pas dépendre de la capacité des gestionnaires à deviner ce que chacun vit. Elle doit plutôt agir sur les conditions qui rendent ces ajustements nécessaires, comme la charge de travail, les ressources, la marge de manœuvre et la possibilité de bien effectuer son travail.

Quatre pistes pour agir plus tôt

Cette lecture invite les RH à agir avant que l’intention de quitter soit clairement formulée. Elle les amène surtout à porter leur attention moins sur les personnes à surveiller que sur les conditions de travail qui doivent être comprises et, lorsque c’est possible, corrigées.

1. Évaluer comment les personnes restent, et pas seulement combien restent

Le taux de rétention ne distingue pas l’engagement, l’adaptation et le détachement. Quelques énoncés ajoutés à un sondage de mobilisation ou à l’évaluation des risques psychosociaux permettent toutefois de mieux les comprendre (voir l’encadré 1).

Ces énoncés portent sur deux aspects. Certains mesurent ce que le milieu permet encore de préserver. Les autres portent sur ce que la personne a déjà dû céder pour continuer. Quand une équipe obtient de bons résultats aux deux types d’énoncés, cela peut cacher une réalité qu’un indice de satisfaction saisit mal. Les personnes tiennent encore à leur travail, mais ont déjà commencé à laisser tomber certains aspects de leur rôle. Des travaux montrent d’ailleurs que l’évolution des attitudes dans le temps permet de mieux prévoir le roulement qu’une mesure prise à un seul moment (Chen et al., 2011). Poser ces questions deux fois par année plutôt qu’une seule permet de faire ressortir les tendances et d’identifier les équipes qui en sont le plus impactées.

Encadré 1. Exemples d’énoncés sur la façon dont les personnes restent

2. Agir pendant que la personne s’adapte encore

C’est probablement le moment où l’action a le plus d’impact. La personne espère encore une amélioration et pense que des changements sont possibles. Cette période est difficile à identifier, car tout peut sembler normal. Elle continue d’effectuer le travail attendu, mais peut avoir appris à éviter de s’exposer, à ne plus aborder certains problèmes ou à orienter son énergie ailleurs. L’organisation la maintient, mais perd peu à peu une partie de sa contribution.

Une étude menée auprès de personnes ayant quitté volontairement leur emploi montre que certains changements dans leur comportement permettent de mieux prévoir le roulement que les facteurs habituellement mesurés (Gardner et al., 2018). On observe notamment une perte d’intérêt pour la mission, une contribution moins grande à l’équipe et un investissement réduit dans le travail.

Plusieurs de ces signes sont déjà visibles dans les données de l’organisation, notamment la participation aux comités, les propositions déposées, les problèmes signalés ou les dossiers autrefois acceptés qui sont maintenant refusés. Pris séparément, ils disent peu de choses, et l’objectif n’est pas de deviner qui partira. Ce qui compte, c’est le changement par rapport aux habitudes d’une personne ou d’une équipe.

3. Demander ce qui a changé plutôt que si tout va bien

Demander à une personne si elle est satisfaite mène à une réponse générale. Lui demander ce qu’elle a dû changer pour continuer permet de comprendre les ajustements qu’elle a faits (voir l’encadré 2).

L’entretien de maintien en poste, ou stay interview, se prête bien à ces questions. Il ne s’agit plus seulement de savoir ce qui retient la personne, mais ce qu’elle a dû modifier ou laisser tomber pour rester.

Ces questions portent sur des situations concrètes. Elles ne lui demandent pas de poser un diagnostic sur son état ni au gestionnaire de deviner ce qu’elle ressent. Comme le montre l’exemple plus haut, il faut parfois plusieurs semaines pour comprendre ce qui dérange.

Les réponses devraient ensuite être consignées, puisque leur répétition peut faire ressortir un problème plus large. Le fait qu’une seule personne réduise sa participation ne suffit pas pour conclure qu’il s’agit d’un problème dans l’organisation. En revanche, lorsque plusieurs membres d’une équipe cessent de signaler les problèmes ou délaissent les mêmes aspects de leur travail, un portrait plus clair commence à se dégager. Un champ ajouté aux formulaires d’entretien peut suffire pour amorcer la collecte. Les constats regroupés auront ensuite plus de poids auprès de la direction.

Encadré 2. Exemples de questions pour un entretien de maintien en poste

4. Porter le problème au bon niveau et y répondre clairement

Lorsqu’une difficulté concerne la charge de travail, les objectifs ou les ressources, le premier réflexe devrait être de vérifier qui peut réellement intervenir. Le gestionnaire peut-il réajuster les priorités, modifier les échéances ou mobiliser des ressources supplémentaires ? Sinon, le problème doit être porté à un niveau décisionnel supérieur, en présentant des faits précis sur ses impacts. Le gestionnaire doit également suivre ce qui a été communiqué, à qui, et quelles actions sont prévues en réponse.

La réponse de l’organisation devient alors une partie de l’expérience vécue. Une réponse vague, un renvoi d’un palier à l’autre ou une promesse sans suivi confirment que rien ne changera. Une réponse crédible précise ce qui sera revu, ce qui ne peut pas l’être maintenant, qui prendra la décision et quand la situation sera réévaluée.

Au-delà de la rétention, l’enjeu est donc de comprendre comment les personnes restent et de créer les conditions qui leur permettent de continuer à s’investir sans avoir à se protéger de leur travail.