Des postes traditionnels aux rôles personnalisés

Des postes traditionnels aux rôles personnalisés : le cas de PCI Automatisation Industrielle

Face à l’évolution des emplois et à la rareté d’une main-d’œuvre hautement qualifiée, cette firme de consultation spécialisée en contrôle industriel, en MES (Manufacturing Execution System), en informatique industrielle et en robotique, a décidé de bonifier son approche de gestion des talents et de rémunération.

Dans le contexte de sa croissance, l’entreprise a vu apparaître de nouveaux besoins en matière de responsabilités et d’expertise. Comme plusieurs de ces besoins ne nécessitaient pas la création de postes à temps plein, l’entreprise a choisi de miser sur des rôles combinés, une approche permettant de répondre efficacement aux exigences de l’organisation tout en maintenant une structure simple, agile et durable.

Les limites des structures salariales classiques

Les structures salariales fondées sur des postes fixes peinent à refléter la réalité des organisations où les responsabilités évoluent. Cette approche peut limiter la reconnaissance des contributions individuelles et ralentir l’adaptation aux nouveaux besoins de l’entreprise ainsi que freiner le développement professionnel de ses employés.

Le modèle adopté : miser sur des rôles combinés

Pour répondre à ces défis, le modèle adopté fait en sorte que la rémunération tient compte des différents rôles assumés par une même personne. Chaque rôle possède une description bien définie et est évalué selon le plan d’évaluation des emplois de l’organisation. Bien que la rémunération tienne compte d’une combinaison de rôles, ceux-ci demeurent intégrés à une architecture de postes qui préserve l’équité interne et la conformité aux exigences de la Loi sur l’équité salariale.

Comment ça fonctionne concrètement

Cette logique de rémunération sur mesure s’appuie sur une pondération de points attribués à chacun des rôles occupés par une même personne en fonction de son pourcentage d’occupation. Une fois combinés et pondérés, ces points permettent d’établir une classe salariale qui reflète l’ensemble des responsabilités réellement exercées, et non seulement le rôle principal. Le modèle offre ainsi une vue d’ensemble claire des rôles de cette personne, tout en servant de base structurée à la rémunération et de levier concret pour orienter son développement professionnel.

Ce modèle s’inspire d’ailleurs du concept des entreprises « opales »[1] dans lesquelles les postes combinant plusieurs rôles deviennent plus fréquents. Les employés sont donc encouragés à assumer diverses responsabilités (ou rôles) en fonction de leurs compétences, des besoins de l’équipe et de leur contribution à la mission de l’organisation, plutôt que de se limiter à un seul poste.

Les avantages pour les professionnels RH

L’approche de PCI présente plusieurs avantages puisqu’elle renforce l’équité perçue et reconnaît davantage les compétences mobilisées. Elle encourage également le développement professionnel en favorisant l’acquisition de nouvelles compétences, la diversification des rôles et la progression continue.

Enfin, en valorisant la polyvalence et des parcours de carrière plus flexibles, cette approche soutient l’agilité organisationnelle tout en contribuant à l’attraction et à la rétention des talents.

Les défis à anticiper

Malgré ses avantages, cette approche présente plusieurs défis qui nécessitent une attention particulière. Comme la combinaison de rôles complexifie et alourdit la gestion, PCI a décidé de limiter à trois le nombre de rôles par personne. De plus, un rôle doit représenter une pondération minimale de 15 % pour être pris en compte. Il est donc essentiel d’encadrer cette flexibilité à l’aide de balises claires et rigoureuses. Il est également souhaitable d’avoir une structure salariale bien communiquée et bien comprise.

Une mise en œuvre qui repose sur la communication

Certes, la mise en place des multirôles doit également s’appuyer sur une communication soutenue entre l’équipe des ressources humaines, les gestionnaires et les employés. Les gestionnaires jouent un rôle central : ils doivent être en mesure de bien positionner leurs employés selon leurs compétences, de répartir adéquatement le pourcentage accordé à chaque responsabilité, puis d’expliquer et d’appliquer uniformément le modèle. Cela nécessite une formation jumelée à une communication transparente. Au départ, il est possible qu’il y ait une incompréhension quant aux classes salariales (par exemple, un chef d’équipe peut appartenir à la classe 7 ou 8 selon son deuxième rôle) : des explications claires sont alors essentielles pour que l’ensemble de l’entreprise adhère à ce nouveau mode de fonctionnement.

L’arrimage au marché et le suivi dans le temps

L’arrimage au marché devient plus délicat lorsque les rôles ne correspondent pas aux repères habituels : les descriptions de poste doivent refléter les responsabilités afin d’assurer une évaluation juste et pertinente. Un suivi reste indispensable, surtout les premières années, afin d’ajuster le modèle, de maintenir l’équité et de préserver la crédibilité du système de rémunération dans le temps, alors que les rôles et les contributions continuent d’évoluer.

Les résultats, un an plus tard

Un an après la mise en place des rôles combinés, les employés ont été invités à répondre à un sondage. La majorité d’entre eux ont souligné qu’avec cette nouvelle approche, il était plus simple de planifier leur développement de carrière et de déterminer leurs prochaines étapes au sein de l’entreprise. Les gestionnaires ont également constaté une plus grande transparence et une meilleure compréhension de la rémunération et de la structure salariale.

En résumé

En intégrant cette approche, PCI a réussi son pari d’accroître la rétention de ses employés tout en développant et en valorisant leurs compétences, sans perdre de vue les besoins organisationnels.

Cette expérience montre que la personnalisation des rôles peut cohabiter avec la rigueur d’une structure salariale, à condition de s’appuyer sur un cadre clair, une communication soutenue avec les gestionnaires et les employés, ainsi que sur un suivi dans le temps afin de préserver l’équité et la crédibilité du modèle.