Les régimes de rémunération variable ne sont pas aisés à concevoir, mais la difficulté ne réside pas tant dans la conception de la formule que dans la réflexion préalable à l’établissement de cette formule.
Pourquoi un régime de rémunération variable?
La réflexion de certaines organisations ne va pas au-delà des questions générales et typiques. Mais il est important d’aller plus loin et de comprendre le rôle de la rémunération variable dans un programme de rémunération globale, soit aligner, motiver et reconnaître.
Si vous voulez attirer des employés avec vos programmes de rémunération variable, considérez cela comme un avantage accessoire. En contrepartie, déterminer qui sera admissible à une prime et pour quelles raisons peut devenir très stratégique.
Qui aligner sur quoi et pourquoi?
Selon certains, seuls les employés clés devraient avoir droit à une rémunération variable, alors que pour d’autres, les employés de tous les niveaux et de tous les secteurs devraient être admissibles à la rémunération variable.
En fait, tous les employés ont un impact et contribuent à la réalisation des objectifs de l’entreprise. La nature et l’ampleur de l’impact seront différentes selon le niveau du poste et selon la nature du travail.
Outre leur nature et leur ampleur, les contributions sont offertes pour diverses raisons. Certains employés recevront une contribution positive s’ils adoptent certains comportements ou attitudes ou encore selon la qualité ou la quantité de leur travail, alors que la contribution d’autres employés dépendra des décisions qu’ils prendront et des résultats qu’ils atteindront, seuls ou en équipe.
Reconnaître les comportements ou les résultats?
L’appréciation des comportements est subjective et ne génère pas nécessairement de résultats supérieurs. Pour qu’elle ait un certain sens, l’organisation doit pouvoir apprécier les comportements des employés par une supervision directe et surtout être en mesure de déterminer que ces comportements génèrent des résultats supérieurs, ce qui n’est pas toujours le cas. De plus, les nouvelles formes de relations d’emploi comme l’impartition, le travail temporaire ou contractuel et les structures matricielles présentent de sérieux défis lors de l’évaluation des comportements.
Une supervision plus faible ou inadéquate devrait guider les organisations vers une reconnaissance des résultats plutôt que des comportements, sans quoi les évaluateurs hésiteront à faire de véritables distinctions entre leurs employés par crainte d’être contestés. Les employés auront tendance à investir leurs efforts dans des comportements payants au détriment de ceux qui ne sont pas mesurés. Les comportements qui ne sont pas reconnus par votre régime doivent donc avoir un impact minimal. Si par la suite, vous voulez apprécier le contexte dans lequel ces résultats ont été obtenus, les évaluateurs pourront toujours le faire.
Des études ont maintes fois démontré que les régimes orientés sur les résultats peuvent augmenter la performance. Par contre, ces régimes nécessitent que le résultat puisse être mesuré de manière précise et surtout qu’il puisse être attribué aux efforts d’un seul employé, ce qui est rare de nos jours.
Reconnaître la performance individuelle ou de groupe?
Les deux approches ont leurs limites, il faut donc évaluer avec quels maux l’organisation peut vivre.
Dans un premier temps, il faut déterminer l’importance du travail d’équipe au sein de votre entreprise. Comme la reconnaissance de la performance individuelle peut décourager la coopération et le travail d’équipe, il vous faut donc être prudent avec la reconnaissance de la performance individuelle, si ce sont des mesures prépondérantes de votre organisation.
Les régimes collectifs peuvent limiter l’intérêt des plus performants puisque leur contribution individuelle ne sera pas reconnue et récompensée à sa juste valeur. Par contre, la rémunération incitative collective semble être un des leviers de la mobilisation puisque, par définition, elle encourage la coopération et le travail d’équipe.
En dernier lieu, mentionnons qu’il est possible de reconnaître la performance d’une équipe tout en s’assurant que la performance individuelle est considérée.
Mesurer la performance de manière absolue ou relative?
Les mesures absolues consistent à établir une cible pour un objectif déterminé et à vérifier si celle-ci est atteinte après une période donnée. Les mesures relatives, quant à elles, mettent en perspective le degré d’atteinte d’une cible en relation avec le degré d’atteinte de cette cible dans des entreprises comparables.
Les mesures relatives permettent de replacer les choses dans leur contexte. Quand une industrie va bien, il peut être intéressant de mesurer de quelle manière elle tire son épingle du jeu par rapport à ces comparables. Bien que l’idée de la comparaison relative puisse être attrayante, elle pose des défis importants. Il n’est pas toujours aisé de trouver de bons comparables et surtout d’avoir accès à des mesures de rendement utiles à des fins de rémunération variable.
Avec quelle intensité reconnaître les performances?
La détermination du pourcentage de prime cible devrait avoir fait l’objet de comparaisons avec le marché et d’une réflexion stratégique afin de déterminer la proportion du salaire fixe par rapport à la proportion de la rémunération variable. Théoriquement, plus les récompenses sont grandes et plus l’effet de levier est important. En pratique, les choses sont un peu différentes.
Des mesures incitatives élevées peuvent être perçues comme un transfert du risque vers les employés, puisqu’une partie de la rémunération directe devient alors variable et non garantie. À long terme, de telles pratiques peuvent être dispendieuses pour les organisations, car elles seront contraintes de revoir leur régime dès que les affaires iront moins bien.
En conclusion, prenez le temps de réfléchir à ce que vous attendez de votre régime de rémunération variable, car celui-ci est le moteur de votre rémunération globale. Ce n’est qu’après avoir bien réfléchi à tous ces éléments que vous devriez déployer de l’énergie dans la conception de votre régime. Aussi, gardez en mémoire que votre régime a plus de chance de réussite s’il est simple et que les objectifs visés sont clairement définis.
Christine Potvin, CRHA, M.Sc., est conseillère en rémunération chez PCI - Perrault Conseil inc. Il est possible de la joindre par téléphone au 514 788-4747, poste 225.
[1] L’auteure tient à remercier Marc Chartrand, associé chez PCI - Perrault Conseil inc. pour sa contribution à cet article.
