Proche aidance : une occasion de faire évoluer les pratiques RH

Chaque jour, des milliers de personnes soutiennent un proche tout en participant à la vie active. Bien qu’elles la vivent au quotidien, la proche aidance dépasse largement la seule responsabilité individuelle : elle concerne l’ensemble de la société. Les gouvernements, les organismes, les services de santé et les milieux de travail ont donc également un rôle à jouer. À un moment ou à un autre de notre parcours, nous pouvons tous être appelés à soutenir un proche ou à avoir besoin du soutien d’une personne de notre entourage.

Dans cet écosystème, comment les organisations, et plus particulièrement les professionnels RH — peuvent-elles agir? Une première étape consiste à mieux connaître les leviers dont dispose l’organisation, mais aussi les points où elle peut être plus vulnérable. Cette connaissance permet de mieux comprendre ce qui peut être adapté, les possibilités de soutien qui existent déjà et les limites à prendre en compte.

Les personnes proches aidantes jouent un rôle essentiel auprès de leurs proches. Comme plusieurs sont aussi en emploi, leur réalité peut nous amener à revoir certaines pratiques et à mieux comprendre comment l’organisation du travail peut composer avec des responsabilités qui sont susceptibles d’évoluer.

Des personnes essentielles, des réalités multiples

La proche aidance fait partie de nombreux parcours de vie. Elle peut toucher des personnes de tous âges et prendre des formes très différentes.

Une personne peut soutenir un parent qui perd progressivement son autonomie ou un enfant ayant des besoins particuliers. Elle peut aussi venir en aide à une personne qui ne fait pas partie de sa famille, par exemple une amie, un voisin, une collègue ou une personne significative de son entourage vivant avec un problème de santé mentale, une dépendance, une maladie ou une période de convalescence. Ce soutien peut consister à l’accompagner à un rendez-vous, à coordonner des soins ou des services, à effectuer des démarches administratives, à intervenir dans une situation urgente, à lui offrir un support émotionnel, à administrer des soins ou toute autre forme d’aide au quotidien.

La proche aidance peut aussi être temporaire. Une personne qui se remet d’une fracture ou d’une chirurgie peut, pendant quelques semaines ou quelques mois, avoir besoin de soutien. À l’inverse, une situation qui demande peu de disponibilité aujourd’hui peut devenir plus exigeante avec le temps.

Au Québec, 27 % des personnes de 15 ans et plus sont des personnes proches aidantes. Parmi elles, 59 % sont en emploi (ISQ, 2024-2025). La proche aidance fait donc partie de la réalité quotidienne de nombreux milieux de travail.

Cette diversité ne signifie pas qu’il faut prévoir une réponse pour chaque situation. Elle invite plutôt à mieux connaître les possibilités d’adaptation et les limites de l’organisation lorsque les réalités changent.

La proche aidance, un révélateur des pratiques organisationnelles

La proche aidance peut révéler la capacité d’une organisation à composer avec des changements dans la disponibilité d’une personne, parfois de façon imprévisible. Elle invite à examiner les pratiques en place, mais aussi la façon dont le travail est organisé au quotidien.

Par exemple, une employée apprend que son conjoint est atteint d’un cancer. Au fil des traitements, elle doit s’absenter pour l’accompagner à ses rendez-vous médicaux, puis composer avec des besoins de soutien plus importants. Pour l’organisation, cette évolution peut soulever des questions quant à la répartition des tâches, aux solutions de remplacement et à la charge de travail des collègues. La capacité à s’adapter dépend notamment de la polyvalence de l’équipe, de la clarté des responsabilités et de la marge de manœuvre dont disposent les gestionnaires.

Réfléchir à ces situations permet de repérer les forces de l’organisation et les points de vigilance, mais aussi de mieux anticiper les besoins et de prévoir des façons de maintenir les activités lorsque les circonstances changent. Cette réflexion peut également mettre en lumière les compétences mobilisées dans les expériences de proche aidance, comme l’adaptabilité, l’empathie, la gestion du stress ou le leadership (Sagon, 2023, cité dans Concilivi, 2025).

Cet exercice permet de faire ressortir les forces de l’organisation, les points de vigilance et les possibilités d’adaptation.

Des pratiques qui facilitent l’adaptation

D’une réponse adaptée à une souplesse mieux balisée

Plusieurs organisations font déjà preuve d’ouverture lorsqu’une personne doit composer avec des responsabilités de proche aidance. Une modification temporaire de l’horaire, le télétravail, des congés, l’adaptation des tâches ou d’autres formes de flexibilité peuvent parfois offrir des solutions.

Il est normal que les réponses varient d’une personne à l’autre, puisque les besoins et les contraintes diffèrent. Le défi est de trouver un juste équilibre entre une approche au cas par cas et des repères clairs pour guider les décisions, sans devoir réévaluer chaque situation à partir de zéro.

Lorsque les possibilités sont peu connues ou que leur application dépend fortement de l’interprétation d’un gestionnaire, la personne employée peut devoir négocier sa situation, tandis que le gestionnaire doit déterminer ce qui est possible. Cette dynamique peut être exigeante pour les deux parties et mener à des iniquités.

Dans un sondage mené au Québec, 53 % des personnes proches aidantes en emploi rapportaient un stress important lié à la négociation de mesures de conciliation (Concilivi, 2025).

La souplesse n’a donc pas besoin de disparaître au profit de règles rigides. Elle gagne plutôt à s’appuyer sur des repères communs, tout en laissant une marge de manœuvre pour tenir compte des réalités particulières.

Les professionnels RH peuvent contribuer à structurer cette souplesse en révisant les politiques et les pratiques de conciliation, en clarifiant les possibilités d’adaptation et en accompagnant les gestionnaires dans leur prise de décision. Leur rôle consiste aussi à soutenir l’analyse des impacts organisationnels des différentes options, notamment sur la répartition du travail et la continuité des activités, afin de concilier les besoins des personnes avec les réalités des équipes.

Rendre les possibilités de soutien visibles et accessibles

Pour que les personnes puissent utiliser les mesures et les ressources disponibles, encore faut-il qu’elles les connaissent et sachent dans quelles situations elles peuvent être utiles.

45 % des personnes proches aidantes en emploi estiment que leur employeur ne les informe pas clairement des mesures et des ressources disponibles (Concilivi, 2025). Du côté des organisations, dans un sondage réalisé en février 2026, 67 % des CRHA et des CRIA communiquent leurs mesures seulement au besoin ou sur demande, et seulement 18 % déclarent que leur organisation avait intégré la proche aidance dans une politique de conciliation ou une autre politique RH (OCRHA, 2026).

Une communication proactive, illustrée par des exemples concrets (comme accompagner un proche à un rendez-vous, coordonner des soins ou répondre à un imprévu), peut aider les personnes à reconnaître les possibilités qui correspondent à leur réalité. Les profesionnels RH ont un rôle à jouer pour faire connaître les mesures existantes, préciser leurs modalités et veiller à ce qu’elles soient présentées dans des communications accessibles et inclusives. Ils peuvent également soutenir les gestionnaires afin qu’ils puissent orienter les personnes vers les ressources appropriées et répondre à leurs questions.

C’est d’autant plus important que 46 % des personnes proches aidantes ne se reconnaissaient pas comme telles (ISQ, 2024-2025). Parler des situations vécues plutôt que seulement de la proche aidance comme une réalité homogène permet de toucher davantage de personnes, sans faire de l’auto-identification une condition d’accès au soutien.

Enfin, l’accès au soutien repose aussi sur un climat de confiance. 34 % des personnes proches aidantes ne sont pas à l’aise de discuter de leur situation au travail, notamment par souci de préserver leur vie privée (42 %), par crainte de perdre des opportunités professionnelles (32 %) ou par peur du jugement (19 %) (Concilivi, 2025). Il importe donc de respecter leur choix de divulguer ou non leur situation et de les rassurer quant aux répercussions possibles sur leur parcours professionnel.

Un levier pour faire évoluer les pratiques

La proche aidance rappelle que les parcours professionnels ne sont pas linéaires et que les responsabilités personnelles peuvent évoluer au fil du temps. Pour les organisations, c’est une occasion de réfléchir à leur capacité à composer avec ces changements, sans perdre de vue les compétences et la contribution des personnes.