Droit de gestion et harcèlement psychologique : quelle frontière?

Une fonction de gestion ne trouve pas sa légitimité dans l’autorité qu’elle confère, mais dans le discernement avec lequel elle s’exerce.

Les efforts déployés pour prévenir le harcèlement psychologique sont essentiels. Encore faut-il éviter que la crainte d’en franchir les limites conduise les gestionnaires à renoncer à exercer pleinement leur rôle.

Au cours des dernières années, les organisations ont réalisé des avancées considérables en matière de prévention du harcèlement psychologique. Elles se sont dotées de politiques, de mécanismes de signalement, de formations et de processus d’enquête toujours plus rigoureux. Ces progrès étaient nécessaires et traduisent une volonté collective de mieux protéger les personnes et de favoriser des milieux de travail respectueux.

Dans ma pratique liée à l’enquête administrative, j’observe toutefois un phénomène qui mérite notre attention. Plusieurs gestionnaires, pourtant soucieux d’agir avec respect, équité et professionnalisme, hésitent devant des interventions qu’ils savent légitimes. Ce qui les freine n’est pas toujours l’incertitude sur les faits ou la pertinence d’agir, mais la crainte qu’un exercice normal de leur droit de gestion puisse lui-même être interprété comme une conduite abusive ou assimilé à du harcèlement psychologique.

Cette hésitation peut traduire une volonté de prudence de la part du gestionnaire. Elle peut aussi être alimentée par la crainte qu’il soit contesté, visé par une plainte ou accusé d’abus d’autorité, au point où l’évitement apparaît parfois comme l’avenue la moins risquée. C’est précisément là que se situe l’un des enjeux actuels de la fonction de gestion.

Le véritable fondement de la fonction de gestion

Lorsqu’une situation de harcèlement psychologique est alléguée, exercer une fonction de gestion ne consiste pas simplement à faire usage de son autorité. Il faut d’abord comprendre ce qui se passe, apprécier les faits et déterminer l’intervention que les circonstances commandent.

Dans un contexte où les perceptions divergent et où les émotions peuvent être vives, plusieurs avenues sont possibles : recadrer un comportement, clarifier des attentes, entreprendre une démarche de médiation, consulter les ressources compétentes, déclencher une enquête administrative ou, lorsque la situation le justifie, conclure qu’aucune intervention additionnelle n’est requise.

Le véritable défi n’est donc pas d’intervenir à tout prix. Il consiste à choisir la réponse la plus juste, la plus proportionnée et la plus adaptée aux circonstances. Encore faut-il avoir le courage de la donner lorsqu’elle est nécessaire.

C’est cette capacité d’appréciation qui donne sa légitimité à l’exercice du droit de gestion. À l’inverse, la fonction s’affaiblit lorsque la crainte d’être accusé d’abus d’autorité conduit à renoncer à une intervention que les circonstances commandaient pourtant.

L’exercice du discernement

Exercer son rôle ne signifie pas intervenir systématiquement. Dans un contexte où des comportements sont perçus, dénoncés ou allégués comme pouvant constituer du harcèlement psychologique, cette approche implique d’apprécier les faits avec objectivité afin de déterminer si une intervention est requise, laquelle est la plus appropriée et à quel moment elle devrait être posée.

Cette appréciation exige notamment de distinguer ce qui relève d’un conflit relationnel, d’un exercice légitime du droit de gestion ou d’une conduite susceptible de constituer du harcèlement psychologique. Certaines situations commandent une intervention rapide afin de protéger les personnes concernées. D’autres exigent plutôt de recueillir davantage d’information, de consulter les ressources compétentes ou de privilégier une approche graduée.

La responsabilité est exigeante. Le gestionnaire doit simultanément protéger les personnes, préserver un climat de travail sain, respecter les droits de chacun et exercer son autorité avec mesure.

Dans un tel contexte, la peur peut expliquer certaines hésitations. Elle ne peut toutefois devenir le principal moteur de la décision. Reporter une intervention, éviter une rétroaction, renoncer à clarifier une situation ou laisser un comportement se poursuivre par crainte qu’une intervention soit elle-même interprétée comme du harcèlement constituent également des choix.

Et ce choix produit lui aussi des conséquences. Une équipe peut perdre confiance. Un conflit peut s’enraciner. Des comportements inadéquats peuvent se banaliser. Une personne peut demeurer sans soutien, tandis qu’une autre est privée d’une rétroaction qui aurait pu lui permettre de se réajuster.

Le discernement ne consiste donc pas uniquement à apprécier les conséquences d’une intervention, mais également à mesurer celles qui découleront de l’absence d’intervention.

Cette responsabilité d’agir n’est d’ailleurs pas qu’une exigence managériale. L’article 81.19 de la Loi sur les normes du travail impose à l’employeur de prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, pour la faire cesser. La jurisprudence a reconnu que l’employeur qui omet d’intervenir efficacement lorsqu’une situation de harcèlement est portée à sa connaissance peut manquer à son obligation de la faire cesser[1].

C’est ici que se situe une distinction essentielle : le gestionnaire n’a pas à choisir entre exercer son droit de gestion et prévenir le harcèlement psychologique. Un exercice juste, mesuré et proportionné du droit de gestion constitue souvent, au contraire, l’une des premières formes de prévention. Une intervention réalisée au bon moment peut éviter que des tensions dégénèrent ou que des comportements inadéquats s’installent durablement.

Redonner son sens au droit de gestion

Le droit de gestion n’est pas une prérogative permettant d’affirmer son autorité. Il est l’un des moyens par lesquels le gestionnaire assume les responsabilités inhérentes à sa fonction.

Une intervention n’est pas abusive simplement parce qu’elle déplaît, impose une limite ou suscite de l’inconfort. La frontière se situe plutôt dans la manière dont le droit de gestion est exercé : la finalité poursuivie, la proportionnalité de l’intervention, les moyens utilisés et le respect accordé aux personnes concernées.

La jurisprudence reconnaît d’ailleurs depuis longtemps qu’il importe de distinguer l’exercice normal et légitime du droit de gestion, même lorsqu’il occasionne certains inconvénients ou suscite du mécontentement, d’une conduite exercée de manière arbitraire ou abusive[2].

Prenons une situation devenue plus complexe avec le télétravail. Un gestionnaire constate des écarts entre le temps de travail déclaré par un employé et certains éléments objectifs dont il dispose. Avant de conclure à un manquement, il vérifie les faits, documente les écarts observés, rencontre l’employé et lui donne l’occasion de fournir ses explications. Si les faits justifient une intervention, elle peut prendre la forme d’un rappel des attentes, d’un recadrage ou, selon la gravité et les circonstances, d’une mesure plus formelle.

L’employé peut contester cette intervention, la juger injuste ou relater sa version des événements auprès de ses collègues, au point de remettre en question la légitimité de la démarche ou de discréditer son gestionnaire. Cette réaction ne transforme pas pour autant une intervention légitime en abus d’autorité. Elle devrait plutôt ramener le gestionnaire aux repères qui doivent guider son appréciation : les faits sont-ils suffisamment établis? L’intervention poursuit-elle un objectif légitime? Les moyens utilisés sont-ils respectueux et proportionnés à la situation?

Informé des réactions suscitées par son intervention, le gestionnaire pourrait être tenté de reculer, voire de renoncer à poursuivre sa démarche afin d’éviter que la situation ne s’envenime. Or, choisir « d’acheter la paix » ne fait pas disparaître le problème. Si la crainte des réactions devient le facteur déterminant de la décision, elle risque précisément de prendre la place du discernement que la fonction exige.

Dans les dossiers que j’examine, la question est d’ailleurs rarement de savoir si un gestionnaire devait intervenir ou non. Elle consiste beaucoup plus souvent à déterminer si l’intervention retenue, ou l’absence d’intervention, reposaient sur une appréciation raisonnable, proportionnée et de bonne foi de la situation.

C’est cette analyse qui permet ensuite de distinguer l’exercice légitime du droit de gestion d’une conduite susceptible de constituer du harcèlement psychologique.

Une posture avant tout

Comme professionnels des ressources humaines, notre rôle ne consiste donc pas uniquement à rappeler les limites du droit de gestion. Il consiste également à accompagner les gestionnaires afin qu’ils puissent l’exercer avec confiance, discernement et proportionnalité.

À titre d’enquêtrice, j’ai souvent constaté que les situations les plus complexes ne résultaient pas uniquement d’interventions inappropriées, mais également d’interventions nécessaires qui n’avaient jamais été posées.

La qualité d’une décision ne se mesure pas seulement à ce qui a été fait, mais aussi aux raisons qui ont conduit à agir ou à ne pas agir. Lorsque la peur d’être contesté, de faire l’objet d’une plainte ou d’être accusé d’abus d’autorité devient le principal facteur de décision du gestionnaire, ce n’est plus la situation qui guide l’intervention, mais l’appréhension de ses conséquences.

C’est peut-être là que réside aujourd’hui le véritable enjeu : une fonction de gestion ne perd pas seulement son sens lorsqu’elle est exercée de manière abusive. Elle le perd tout autant lorsque la crainte d’intervenir prend progressivement la place du discernement.