Dans une PME, un différend entre deux membres de l’équipe reste rarement une affaire privée. Avec un effectif réduit, chaque tension se répercute sur la production, le service à la clientèle et l’ambiance générale. Faute de service RH, la personne qui dirige l’équipe hésite pourtant souvent à intervenir. La fiche-conseil Transformer les conflits en collaboration, publiée sur le Carrefour RH, propose une démarche concrète pour agir avant que la situation dégénère.
Trois croyances qui retardent l’intervention
Tarder à intervenir expose l’entreprise à des conséquences coûteuses : le conflit gagne d’autres collègues, les meilleurs éléments partent, des absences liées à la santé psychologique surviennent et les plaintes pour harcèlement psychologique risquent d’augmenter. Trois croyances expliquent souvent ce retard.
« Le temps va arranger les choses. » C’est l’inverse qui se produit : les frustrations et les non-dits s’accumulent. Aussi, plus l’intervention est rapide, plus il est facile d’atténuer les émotions négatives qui brouillent la communication.
« Ils sont assez grands pour régler ça. » Le conflit atteint justement la capacité d’écoute des personnes concernées. Les renvoyer au dialogue sans l’appui d’une tierce personne favorise l’escalade.
« Dans un conflit, tout le monde perd. » Bien géré, un différend peut au contraire améliorer la compréhension mutuelle, faire émerger des solutions mieux adaptées et relancer la motivation.
À ces croyances s’ajoutent trois craintes légitimes : aggraver la situation, affronter l’imprévu et se retrouver devant des émotions difficiles à contenir. La fiche-conseil suggère de les apprivoiser en prenant conscience de son propre rapport au conflit, en suivant un processus structuré plutôt qu’en improvisant et en fixant d’emblée des règles d’échange claires. L’accompagnement d’une ou d’un professionnel RH, ou d’une personne médiatrice d’expérience, aide aussi à gagner de l’assurance lors d’une première intervention.
Cinq réflexes de leadership
La fiche compare la personne gestionnaire au capitaine d’un navire, responsable du climat à bord. Cinq réflexes soutiennent ce leadership de collaboration.
Clarifier les attentes dès le départ. Mettre par écrit les valeurs, les rôles, les responsabilités et le mode de prise de décision facilite les rappels lorsqu’une règle n’est pas respectée.
Incarner des valeurs communes. Respect, ouverture, écoute, entraide et bienveillance se pratiquent au quotidien, en ramenant les désaccords sur les idées plutôt que sur les personnes.
Reconnaître les forces de chaque personne. Quand la reconnaissance se fait rare, la comparaison, l’envie et la critique s’installent.
Intervenir dès que deux collègues s’évitent. Rétablir rapidement le dialogue empêche le différend de contaminer l’équipe et de faire naître des clans.
Faire preuve de fermeté au besoin. Une rétroaction constructive adressée aux personnes qui nuisent au travail des autres protège le reste de l’équipe.
Dénouer un conflit en cinq étapes
Lorsque le différend est installé, la direction peut assumer un rôle de facilitation, sans chercher à établir qui a raison.
- Rencontrer chaque personne séparément. Il s’agit de comprendre la dynamique du conflit : déclencheurs, perceptions, situation souhaitée et attentes envers l’autre.
- Préparer la rencontre à trois. Les reproches sont reformulés en demandes, sans charge émotive, puis les points communs et les points de désaccord sont dégagés. Cette synthèse demeure un outil de travail et n’est pas remise aux parties.
- Animer la rencontre. Après avoir rappelé son rôle et les règles du jeu (respect, écoute, ouverture), la personne qui anime commence par les points communs, puis aborde les désaccords du moins épineux au plus délicat, sans forcer d’engagements prématurés.
- Consigner les engagements. Mettre par écrit ce que chaque personne s’engage à faire, y compris la ou le gestionnaire, rend les ententes plus claires et plus engageantes.
- Assurer des suivis. Plusieurs rencontres, échelonnées sur quelques semaines ou quelques mois, permettent de mesurer les progrès et de lever les obstacles qui subsistent.
Installer la collaboration dans la durée
La fiche propose aussi des dispositifs organisationnels. Pour une PME, les plus accessibles consistent à former les gestionnaires et les chefs d’équipe à la prévention des conflits, à désigner quelques personnes de confiance capables de jouer un rôle de facilitation et à faire connaître au personnel les ressources offertes, comme le programme d’aide aux employés, la médiation ou la politique sur le respect au travail. L’objectif : ne pas faire reposer la santé du climat de travail sur une seule personne.
Applications pratiques
- Repérer les tensions naissantes et intervenir sans attendre qu’elles s’enveniment.
- Mettre par écrit les règles de fonctionnement de l’équipe et les revoir avec elle.
- Rencontrer séparément les personnes en conflit avant toute rencontre à trois.
- Reformuler les reproches en demandes précises et observables.
- Énoncer les règles d’échange au début de chaque rencontre et les faire respecter.
- Consigner les engagements et prévoir au moins deux rencontres de suivi.
Allez plus loin avec un CRHA
Une ou un CRHA peut accompagner la direction lors d’une première intervention, notamment pour préparer les rencontres et adopter une posture neutre. Son expertise permet aussi de poser un diagnostic du climat de travail et de repérer les situations qui exigent une démarche plus encadrée, comme une médiation ou le traitement d’une plainte. Son accompagnement aide enfin l’entreprise à mettre en place une politique et des formations qui ancrent durablement une culture de collaboration.
Pour aller plus loin
Transformer les conflits en collaboration : plus que jamais une nécessité! [fiche-conseil]. Carrefour RH. https://carrefourrh.org/outils/fiches-conseils/2023/10/transformer-conflits-en-collaboration
Avis - Ce contenu relève de la responsabilité de son auteur et ne reflète pas nécessairement la position officielle de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.
