La compression salariale gagne la haute direction : comment réagir?
Depuis quelques années, les organisations évoluent dans un environnement marqué par une succession de perturbations (pandémie, inflation persistante, pénurie de main d’œuvre, hausse rapide des taux d’intérêts, tensions géopolitiques) créant une incertitude durable qui influence directement les décisions liées à la rémunération des hauts dirigeants.
Dans ce contexte, et face à des attentes de plus en plus élevées envers les équipes exécutives, plusieurs organisations se préoccupent fortement de la rétention et l’attraction de talents clés.
Derrière ces questionnements se trouve un phénomène que nous observons dans un nombre croissant d’organisations de toutes tailles : la compression salariale.
Bien qu’elle soit omniprésente dans plusieurs niveaux d’emploi, les impacts de la compression deviennent particulièrement sensibles lorsqu’elle se manifeste dans les postes de haute direction.
Compression salariale : un phénomène de plus en plus fréquent
La compression salariale survient lorsque la rémunération d’employés appartenant à deux niveaux hiérarchiques différents devient trop rapprochée. Par exemple, le salaire de base d’un directeur principal en relations de travail qui dépassent les attentes pourrait se rapprocher du salaire de base offert à la vice-présidence ressources humaines.
Ce phénomène s’est accentué au fil des dernières années pour trois raisons :
- Pression à la hausse sur les salaires du marché, particulièrement pour les talents spécialisés.
- Structures salariales historiques, souvent rigides ou vieillissantes, qui ne reflètent plus la réalité du marché.
- Pratiques internes non harmonisées, comme le fait de rémunérer les directeurs principaux entre 80 % et 120 % de l’échelle salariale, tout en payant les vice‑présidents strictement à la médiane.
Il est toutefois important de souligner que la compression touche principalement les salaires de base. En termes de rémunération totale directe, les écarts demeurent généralement significatifs grâce à :
- des bonis annuels plus élevés ;
- l’accès à un régime d’intéressement à long terme (RILT).
Mais malgré cela, la perception d’équité interne peut s’éroder, intensifiant les problématiques de planification de la relève à l’interne et de motivation des employés.
Structurer la rémunération des hauts dirigeants : une tendance en forte croissance
Face à ces enjeux, un nombre croissant d’organisations adopte une structure salariale dédiée aux fonctions exécutives et même pour le rôle de PDG.
Nous observons que cette pratique permet de :
- clarifier les écarts hiérarchiques et la progression possible ;
- s’assurer que les salaires se situent dans une fourchette concurrentielle ;
- réduire les incohérences dans les pratiques de rémunération.
En d’autres mots, une structure adaptée aux hauts dirigeants devient un outil de saine gouvernance, et non seulement une fourchette de salaires.
Les régimes d’intéressement à long terme : une réponse stratégique
Selon notre sondage sur les prévisions d’augmentations salariales 2026, une organisation sur deux offre maintenant un RILT, une hausse de 24 % par rapport à 2025.
Les RILT connaissent donc une popularité croissante — et ce n’est pas un hasard.
Pourquoi cet engouement?
Tel que mentionné précédemment, les entreprises naviguent dans un environnement économique particulièrement volatile et incertain. La 29e enquête mondiale auprès des PDG de PwC Canada, publiée en janvier 2026, révèle d’ailleurs que 64 % des PDG ne s’attendent pas à une augmentation des revenus à court terme, mais que 50 % se montrent plus optimistes sur un horizon de trois ans.
Autrement dit, les dirigeants croient davantage dans une croissance à long terme qu’à court terme. Les RILT s’inscrivent exactement dans cette logique.
Les avantages des RILT
- Aligner la rémunération sur la création de valeur à long terme. Qu’il s’agisse de croissance de la valeur de l’entreprise ou d’un partage des profits, la rémunération est directement liée au succès durable.
- Réduire la pression sur les coûts fixes. Lorsqu’une entreprise fait face à l’incertitude, elle bénéficie d’un outil flexible : la portion variable n’est payée que si la performance cible est atteinte.
- Répondre à la réalité des dirigeants qui ne veulent pas devenir actionnaires. Beaucoup de dirigeants souhaitent participer et être récompensés pour la création de valeur, mais très peu désirent réhypothéquer leur maison ou prendre un prêt de plusieurs centaines de milliers de dollars pour acheter des actions de l’entreprise. Les RILT, payable en espèces, permettent de répondre à ces attentes et sont beaucoup plus simples à implanter que les régimes à bases d’actionnariat.
- Renforcer l’engagement et la rétention. Un dirigeant dont la rémunération dépend en partie de la trajectoire à long terme de l’entreprise est naturellement plus investi.
Et comme la majorité des organisations réservent l’accès à leur RILT aux postes de vice-présidence en montant, l’introduction d’un RILT permet de naturellement de créer un écart dans la rémunération totale directe entre deux niveaux hiérarchiques. Autrement dit, diminuer l’effet de compression dans les fonctions exécutives.
Communiquer efficacement : le facteur de succès oublié
Avoir une excellente stratégie de rémunération est une chose. La communiquer clairement en est une autre.
Encore trop d’organisations investissent des efforts significatifs pour concevoir des programmes de rémunération robustes pour ensuite les présenter aux participants de façon trop techniques ou trop rapides.
Pourtant, pour maximiser le succès de ces programmes de rémunération, surtout ceux liés à la performance, il est primordial :
- de contextualiser sa raison d’être,
- de s’assurer d’une bonne compréhension des notions clés,
- d’illustrer son fonctionnement (surtout pour les RILT),
- de s’assurer que les dirigeants comprennent la valeur potentielle … et pourquoi.
Une bonne compréhension des programmes incitatifs de la part des dirigeants transforme la rémunération en un puissant outil de mobilisation et d’alignement stratégique.
Points clés à retenir
- La compression salariale est réelle et touche de plus en plus les fonctions exécutives.
- Une structure salariale dédiée aux hauts dirigeants permet de rétablir la cohérence et de soutenir la gouvernance.
- Les RILT sont un outil incontournable dans un contexte économique incertain.
- La communication est essentielle pour assurer l’adhésion et maximiser la valeur des programmes.
En terminant, chaque organisation a ses particularités et il n’existe pas de solution universelle. La conception d’un RILT doit être adaptée au contexte et à votre réalité.
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