Transformation du travail : passer du savoir à l’action

En 2023, un peu plus de la moitié des organisations québécoises ayant une masse salariale d’au moins 250 :000 $ ont investi dans la formation structurée (Institut de la statistique du Québec, 2026). Malgré ces investissements, on voit encore des changements qui restent sur papier, des outils peu utilisés et des façons de faire qui tardent à évoluer.

Prenons un cas concret. Une organisation souhaite intégrer un outil d’intelligence artificielle générative, comme Microsoft Copilot ou Google Gemini, aux façons de travailler d’une équipe. L’équipe est formée et des exemples d’utilisation sont proposés. Pourtant, quelques semaines plus tard, certaines personnes l’utilisent peu ou pas du tout, tandis que d’autres ne valident pas toujours suffisamment ce que l’outil a produit.

Agir au-delà de la formation

Ce scénario n’a rien d’exceptionnel. Selon un sondage réalisé par Gallup aux États-Unis en mai 2026, 47 % des personnes sondées indiquaient que leur organisation avait intégré des outils d’intelligence artificielle, alors que seulement 30 % les utilisaient fréquemment (Kemp, 2026). À peine 14 % des personnes travaillant dans une organisation ayant intégré l’IA étaient tout à fait d’accord pour dire qu’elle avait transformé la façon dont le travail était réalisé.

Avant de conclure à un manque de compétence ou à de la résistance, il faut donc se demander ce qui facilite ou freine l’adoption de nouvelles façons de travailler.

Cette réflexion est au cœur des travaux de Guy Le Boterf (2015), qui rappelle que la compétence ne se limite pas aux connaissances acquises. Elle se manifeste surtout dans la capacité à les mobiliser dans une situation concrète. Agir avec compétence repose notamment sur trois aspects : savoir agir, vouloir agir et pouvoir agir (SVP).

Savoir agir : comprendre ce qui doit changer

Avec Copilot ou Gemini, savoir agir ne se limite pas à connaître les fonctionnalités de l’outil. Cela suppose aussi de déterminer dans quelles situations l’utiliser, comment l’intégrer dans le travail quotidien, quoi valider dans les résultats obtenus et jusqu’où faire confiance à ce que produit l’outil.

Les personnes ont-elles seulement appris à utiliser l’outil ou comprennent-elles réellement ce qu’elles pourraient faire différemment demain matin?

Une personne peut avoir suivi une formation sur Copilot, savoir rédiger une requête et connaître les principales fonctionnalités de l’outil, mais continuer à travailler dans Excel exactement comme avant simplement parce qu’elle ne sait toujours pas à quel moment ni comment utiliser Copilot dans son processus de travail.

Vouloir agir : adhérer au changement

Une personne peut parfaitement comprendre un changement sans pour autant être prête à y contribuer. Vouloir agir dépend notamment de la perception de la pertinence du changement, de la confiance accordée à la direction prise, de la cohérence entre le discours et les décisions, ainsi que du sentiment d’être entendu.

Dans le cas de l’intelligence artificielle, présenter les fonctionnalités d’un outil ne répond pas nécessairement à une question fondamentale : pourquoi modifier une façon de travailler qui fonctionne déjà?

Une personne peut très bien maîtriser Copilot après une formation, mais hésiter à s’y fier si elle craint de perdre le contrôle sur ses données ou sur la fiabilité des résultats.

Le vouloir agir passe donc aussi par une compréhension claire de ce que le changement cherche à améliorer, qu’il s’agisse de réduire certaines tâches répétitives, d’accélérer la recherche d’information, de faciliter une première rédaction ou de libérer du temps pour des activités à plus grande valeur ajoutée.

Pouvoir agir : la condition souvent oubliée

Pouvoir agir dépend notamment du temps disponible pour expérimenter, des ressources, des processus existants, des priorités parfois contradictoires, de la latitude décisionnelle et du soutien de sa ou son gestionnaire. Gallup rapporte d’ailleurs que, dans les organisations ayant intégré l’IA, les personnes qui se sentent fortement soutenues par leur gestionnaire sont 1,7 fois plus susceptibles de l’utiliser fréquemment (Kemp, 2026).

Concrètement, si une équipe doit apprendre à utiliser Copilot entre deux urgences, sans période réservée pour expérimenter, valider les résultats ou échanger avec des collègues sur les façons de l’utiliser efficacement, l’outil risque d’être perçu comme une contrainte supplémentaire plutôt que comme un levier.

Le pouvoir agir rappelle que la volonté seule ne suffit pas. Encore faut-il que l’organisation crée les conditions propices à l’adoption de nouvelles façons de travailler.

Poser le bon diagnostic avant d’agir

Lorsqu’une transformation tarde à s’installer, un simple SVP peut parfois aider à poser le bon diagnostic : savoir agir, vouloir agir et pouvoir agir.

• Savoir agir : qu’est-ce que la personne doit comprendre ou maîtriser différemment?
• Vouloir agir : qu’est-ce qui pourrait freiner ou soutenir son engagement dans le changement?
• Pouvoir agir : qu’est-ce qui, dans l’environnement, facilite ou empêche réellement le passage à l’action?

Si la formation est l’option retenue, les travaux de Martin Lauzier et de ses collègues (2016) sur le transfert des apprentissages peuvent aider à vérifier si elle produit réellement les effets recherchés. Dès la fin de la formation, quelques questions permettent déjà de prendre le pouls :

• La personne voit-elle clairement la valeur de la formation pour son travail?
• Se sent-elle capable de mettre les apprentissages en pratique?
• Est-elle motivée à les utiliser une fois de retour dans son travail?
• Est-ce que sa ou son gestionnaire ainsi que ses collègues soutiennent la nouvelle façon de faire?
• Des occasions et un suivi sont-ils prévus pour mettre les apprentissages en pratique?

Conclusion

Lorsqu’une transformation tarde à s’installer, le réflexe est souvent de miser davantage sur la formation. Pourtant, le problème n’est pas toujours un manque de connaissances ou de maîtrise des nouvelles façons de faire. Une équipe peut être formée à l’utilisation d’un outil d’intelligence artificielle générative et en comprendre le potentiel, mais sans période d’appropriation, sans attentes claires ni ajustements aux processus, l’adoption peut rester limitée.

Pour la fonction RH, l’enjeu n’est donc pas seulement de développer les compétences, mais aussi de créer les conditions qui permettent de les mettre en pratique.

Former est souvent un point de départ. La suite dépend des conditions mises en place pour intégrer les apprentissages au travail quotidien.

Pour aller plus loin

• Institut de la statistique du Québec. (2026). Résultats de l’Enquête sur les pratiques de formation en emploi au Québec, 2023. Gouvernement du Québec. https://statistique.quebec.ca/fr/fichier/resultats-enquete-pratiques-formation-emploi-2023.pdf
• Kemp, A. (2026). Artificial intelligence. Gallup. https://www.gallup.com/699797/indicator-artificial-intelligence.aspx
• Lauzier, M., Annabi, D., Mercier, G., & Des Rochers, D. (2016). Mieux prédire le transfert des apprentissages : Mesurer ce qui compte vraiment! Dans M. Lauzier & D. Denis (dir.), Accroître le transfert des apprentissages : Vers de nouvelles connaissances, pratiques et expériences (p. 341–372). Presses de l’Université du Québec.
• Le Boterf, G. (2015). Construire les compétences individuelles et collectives : Agir et réussir avec compétences, les réponses à 100 questions (7e éd.). Eyrolles.