Le travail empêché : un risque psychosocial encore sous-estimé

Une part croissante des démarches de prévention en santé psychologique au travail se concentre sur la surcharge, la résilience individuelle et le soutien aux employés. Ces leviers demeurent pertinents, mais ils n’expliquent pas pourquoi certains employés compétents, engagés et performants finissent, avec le temps, par se désengager ou par quitter leur poste alors même que leur charge de travail n’a pas nécessairement augmenté.

Développée notamment par Christophe Dejours et Yves Clot, la psychodynamique du travail propose un angle complémentaire à cette question. Elle s’intéresse non seulement aux conditions dans lesquelles le travail est réalisé, mais à la possibilité, pour les travailleuses et travailleurs, d’exercer pleinement leur métier selon leur propre jugement professionnel. Le concept de travail empêché désigne les situations où une personne ne peut plus accomplir son travail conformément aux règles de l’art de sa profession.

Cette réalité touche potentiellement l’ensemble des professions où le jugement professionnel occupe une place centrale : ingénierie, comptabilité, métiers manufacturiers, service à la clientèle ou ressources humaines. Le nombre de lésions professionnelles associées aux risques psychosociaux déclarées à la CNESST a augmenté de 71,4 % entre 2020 et 2024 (CNESST, 2024). Sur une période plus longue, une étude de l’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail a chiffré à 1,01 milliard de dollars le coût des lésions psychologiques indemnisées au Québec entre 2014 et 2019, ces coûts ayant progressé de 195 % en dollars constants sur la période étudiée (Lebeau, Bilodeau et Busque, 2024). 

Au-delà de la surcharge : les limites des modèles classiques

Les modèles de référence en santé psychologique au travail ont établi un lien robuste entre des exigences élevées combinées à des ressources insuffisantes et le risque de détresse psychologique. Karasek (1979) a démontré que les exigences psychologiques deviennent particulièrement nocives lorsqu’elles s’accompagnent d’une faible latitude décisionnelle. Le modèle Job Demands-Resources de Bakker et Demerouti (2007) a par la suite montré que l’engagement dépend de l’équilibre entre les exigences du travail et les ressources disponibles pour y répondre.

Ces modèles laissent toutefois une question ouverte : pourquoi certains employés demeurent-ils engagés malgré une charge importante, alors que d’autres se désengagent dans des contextes où la charge de travail a peu évolué? 

Le pouvoir d’agir et ses limites

Selon Dejours (2015), le travail ne se réduit jamais à l’application mécanique de procédures : il exige d’interpréter les situations, de composer avec les imprévus et de mobiliser un jugement pratique pour produire un résultat de qualité. C’est dans cet espace d’interprétation que les travailleuses et travailleurs construisent une partie de leur identité professionnelle et retirent une forme de reconnaissance du travail accompli.

Clot (2008) désigne cette capacité par le concept de pouvoir d’agir soit la capacité d’exercer pleinement son métier, de recourir à son jugement professionnel et de participer à la définition de ce qui constitue un travail de qualité. Le travail empêché survient lorsque cette capacité se rétrécit.

Cette dimension identitaire trouve un éclairage complémentaire dans les travaux du philosophe Paul Ricœur (1990) sur l’identité narrative. Selon lui, une personne ne se définit pas uniquement par des attributs stables comme son titre ou ses compétences; elle se définit aussi par sa capacité à se raconter une histoire cohérente sur qui elle est, à travers le temps et les changements qu’elle traverse. Transposée au travail, cette idée signifie que l’identité professionnelle repose en partie sur la possibilité de voir son activité quotidienne comme cohérente avec l’image que l’on se fait de soi comme personne compétente et rigoureuse (Dubar, 2000). Le travail empêché peut alors être vu comme ce qui brise cette cohérence : lorsque l’écart entre ce que la personne fait réellement et ce qu’elle se sait capable de faire devient trop grand, il devient difficile de maintenir cette image de soi, ce qui fragilise la fierté professionnelle.

Les causes reconnues par la littérature incluent des objectifs contradictoires, une multiplication des procédures, des ressources insuffisantes, des délais irréalistes, des interruptions fréquentes et des indicateurs de performance centrés exclusivement sur la rapidité ou le volume de production (Clot, 2008; Dejours, 2015). Pris isolément, chacun de ces facteurs peut paraître mineur; leur combinaison peut toutefois transformer durablement le rapport au travail.

Signaux à documenter

Le travail empêché laisse peu de traces directes dans les tableaux de bord organisationnels : les délais et objectifs peuvent demeurer respectés. La littérature répertorie néanmoins certains signaux à documenter dans les pratiques RH courantes :

• des commentaires récurrents sur l’impossibilité de « bien faire les choses »;
• une diminution de la fierté professionnelle rapportée;
• une hausse observée du cynisme ou du fatalisme;
• une réduction des initiatives spontanées;
• une normalisation des compromis sur la qualité du travail, rapportée comme routine plutôt qu’exception.

Ces manifestations sont parfois attribuées à des problèmes individuels d’attitude. La littérature en psychodynamique du travail invite à les examiner également comme des indicateurs d’une organisation du travail limitant le pouvoir d’agir des employés (Clot, 2008; Dejours, 2015).

Applications pratiques

Pour les gestionnaires

• Orienter une partie des rencontres de gestion sur les obstacles à un travail de qualité, et non exclusivement sur les résultats obtenus.
• Documenter les objectifs contradictoires entre eux (ex. : qualité versus volume, rapidité versus rigueur) et les faire remonter formellement lorsqu’ils ne peuvent être arbitrés à l’échelle locale.
• Préserver une marge de manœuvre professionnelle dans l’exécution des tâches de leurs employés, lorsque le contexte organisationnel le permet.
• Reconnaître explicitement la qualité du travail accompli, en complément des indicateurs de rapidité ou de volume.

Pour les professionnelles et professionnels RH

• Intégrer des questions sur la capacité perçue à réaliser un travail conforme aux normes professionnelles dans les enquêtes de climat, les groupes de discussion et les entretiens de départ.
• Analyser les départs volontaires d’employés performants sous l’angle du travail empêché, en complément des motifs habituellement documentés (rémunération, qualité de la relation avec la ou le gestionnaire, culture organisationnelle).
• Distinguer, dans les signalements de frustration professionnelle, ce qui relève d’un enjeu individuel de ce qui relève d’une contrainte organisationnelle récurrente, avant d’orienter l’intervention.
• Arrimer les interventions de résilience individuelle à une analyse des contraintes organisationnelles limitant le pouvoir d’agir, ces deux paliers d’intervention étant complémentaires plutôt que substituables.

Conclusion

La littérature en psychodynamique du travail suggère ainsi qu’une ou un employé peut cesser d’exercer véritablement son métier bien avant de quitter son organisation. Son lien avec la profession se rompt progressivement, à mesure que les compromis sur la qualité s’accumulent, alors que le départ formel ne survient souvent que bien plus tard. Cette rupture ne s’installe donc pas entre la personne et son emploi, mais entre ce qu’elle estime comme un travail bien fait et ce que l’organisation lui permet réellement d’accomplir.

Cette littérature propose plus largement une grille de lecture complémentaire aux modèles classiques des risques psychosociaux pour comprendre certains phénomènes organisationnels : désengagement progressif, cynisme, perte de sens ou départs volontaires de travailleuses et travailleurs performants. Elle situe une partie de l’explication non pas dans le volume de travail, mais dans la possibilité, pour les employés, de l’exercer conformément à leur jugement professionnel.

Pour les professionnelles et professionnels RH, cette perspective élargit l’analyse des enjeux de santé psychologique au-delà des seuls indicateurs d’engagement ou programmes de mieux-être, en intégrant une question complémentaire : les employés disposent-ils des conditions nécessaires pour réaliser un travail conforme à leurs normes professionnelles?

Pour aller plus loin

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), pp. 309-328.
• Clot, Y. (2008). Le travail sans l’homme? Pour une psychologie des milieux de travail et de vie. La Découverte.
• Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail. (2024). Statistiques sur les risques psychosociaux liés au travail, 2020-2024. CNESST. https://www.cnesst.gouv.qc.ca/fr/media/39606
• Dejours, C. (2015). Le choix : souffrir au travail n’est pas une fatalité. Bayard.
• Dubar, C. (2000). La crise des identités : L’interprétation d’une mutation. Presses Universitaires de France.
• Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), pp. 285-308.
• Lebeau, M., Bilodeau, J., & Busque, M.-A. (2024). Le coût des lésions psychologiques liées au travail au Québec (Rapport n° R-1196-fr). IRSST. https://pharesst.irsst.qc.ca/stats/1
• Ricœur, P. (1990). Soi-même comme un autre. Seuil.