Cultiver la robustesse : des compétences au travail

1. La notion de robustesse

   Selon Olivier Hamant[1], la robustesse désigne la capacité d’un système à rester viable malgré les fluctuations; non pas à performer dans des conditions optimales, mais à durer dans des conditions changeantes. Cette distinction est fondamentale : la robustesse n’est pas la performance.

   Les grandes lois du vivant qu’il mentionne (diversité, interdépendance, redondance, sous-optimalité, circulation) constituent autant de propriétés contre-intuitives pour les organisations. Là où l’entreprise traditionnelle standardise, optimise et cherche à éliminer les redondances, le vivant maintient délibérément une marge, une hétérogénéité et une circulation permanente des ressources. Ce n’est pas de l’inefficacité, c’est une assurance vie systémique indispensable aux perturbations.

   Transposés à l’organisation, ces piliers se déclinent en trois grandes orientations :

   • L’adaptabilité : la capacité à accueillir l’imprévu, non comme une exception à gérer, mais comme une condition permanente à intégrer dans le fonctionnement même de l’organisation.
   • La coopération et l’intelligence collective : dans un environnement de pénurie et d’incertitude, la compétition interne épuise. La capacité à croiser les regards, à élever l’analyse au niveau systémique, devient une compétence organisationnelle stratégique.
   • Le respect des cycles humains et naturels : plutôt que de focaliser sur le résultat à court terme, il s’agit de prendre soin du milieu : les interactions sociales, les personnes qui composent l’organisation, les rythmes qui permettent à la fois d’agir à court terme et de rester viable à long terme.

   Les organisations ne sont pas difficiles à convaincre sur la nécessité de ces piliers. Toutefois, le paradoxe est criant; il s’illustre de manière nette dans la façon dont les organisations ont longtemps pensé le développement des compétences. 

2. La formation traditionnelle fonctionne comme une pépinière

   Les apprenants sont extraits de leur environnement de travail pour acquérir des savoirs dans un cadre contrôlé (salle de formation, apprentissage en ligne, séminaire) selon un programme standardisé et transmis par une ou un expert. L’apprentissage y est optimisé pour être efficace et homogène, avec l’hypothèse implicite que le transfert s’opérera naturellement une fois les personnes replantées dans leur réalité professionnelle.

   Or, les conditions contrôlées de la formation sont précisément ce qui manquera au retour : la complexité des situations réelles, les interactions, les contraintes du terrain. En séparant le moment d’apprendre du moment de travailler, ce modèle fragilise le lien entre le savoir acquis et le savoir mobilisé.

   En miroir avec les piliers de la robustesse, ce modèle présente des limites claires : il standardise là où la robustesse exige de la diversité, il centralise là où elle requiert de la circulation, il crée des événements ponctuels là où elle suppose une dynamique continue.

   Autrement dit, la formation pépinière outille le savoir-agir mais limite, encore trop, les conditions du pouvoir-agir dans l’environnement de travail; un indispensable pour l’exercice de la compétence comme nous le rappelle Le Boterf.

3. Un modèle pépinière qui coexiste avec le modèle forêt

   Les arbres ne poussent pas dans un espace protégé avant d’être transplantés dans leur milieu; ils se développent directement dans l’écosystème, à travers lui, grâce à lui. La diversité des espèces et des rôles renforce la capacité d’adaptation de l’ensemble face aux perturbations. Ce qui ressemble à de la redondance ou de l’inefficacité est en réalité une marge de robustesse.

   Transposé à l’organisation, ce modèle désigne un écosystème apprenant : un système dans lequel l’apprentissage ne se limite plus à des moments formels et séparés du travail, mais se produit dans les situations réelles (les projets, les échanges entre collègues, les expérimentations, les retours d’expérience). Le savoir circule à travers les interactions plutôt que d’être simplement transmis. La diversité des expériences, des métiers et des points de vue devient une ressource pour le développement collectif. Les personnes ne sont plus seulement bénéficiaires de formation : elles deviennent des contributrices actives à la construction des savoirs organisationnels.

   La robustesse de l’organisation dépendra, en partie, de sa capacité à déployer sa forêt.

4. L’autodétermination enracine le modèle forêt

   La théorie de l’autodétermination supporte les fondements du modèle forêt. Elle renforce l’idée de mettre en place une culture favorisant le « pouvoir d’agir ».

   L’autonomie a besoin d’un environnement qui la soutienne : dans une structure facilitante, riche en occasions d’agir, les employés choisissent quand et quoi apprendre selon ce qui a du sens pour eux.

   La compétence, le sentiment d’être efficace, de progresser, de maîtriser, s’appuie sur un système qui encourage la rétroaction entre pairs et l’autoévaluation. Comme l’écosystème soutient chaque arbre dans sa croissance, le milieu rend le progrès visible et fait de l’erreur une occasion d’apprendre.

   L’appartenance : apprendre se vit dans la relation (demander, se tromper devant l’autre, partager une pratique). Dans le modèle forêt, le savoir circule par les liens; le collègue devient une ressource et l’équipe, un milieu apprenant.

   Plutôt que de sonder les besoins puis offrir des contenus de formation, l’objectif devient celui d’installer une culture apprenante. Celle où, dans l’action, chacun repère les occasions d’apprendre, seul ou avec ses collègues, au fil de sa journée.

5. RH : les gardiennes de la forêt

   Gardiennes de la forêt, les RH ne cherchent plus à faire pousser les arbres à leur place; elles veillent sur les conditions qui le permettent. Ce rôle tient en quatre gestes : anticiper, faciliter, protéger et outiller sont présents aussi bien dans la politique de formation et l’appréciation de la contribution que dans des dispositifs d’apprentissage.

   • Anticiper: lire les écarts de compétences selon cinq angles et cartographier les besoins[2]
   • OBLIGATOIRE Quelles sont les formations réglementaires (SST, ISO, etc.)?
   • PRÉSENT Quels sont les écarts de performance courants?
   • RISQUE Quelles sont les vulnérabilités sur le plan des expertises?
   • FUTUR Quelles sont les transformations organisationnelles?
   • DÉSIRS Quelles sont les aspirations individuelles?
   • Faciliter les conversations entre, employé et gestionnaire, direction et équipe formation pour adapter les besoins, les élans, les priorités et les actions.
   • Protéger les espaces d’apprentissage par quelques politiques en faveur du développement progressif d’une culture apprenante. Exemples : un processus de mentorat établi et reconnu, l’accès à des « temps mous » (moments informels pour apprendre) balisés par une banque d’heures consacrées à l’apprentissage, mobilité entre les postes qui favorise de la redondance.
   • Outiller gestionnaires et employés de savoir-faire et gabarit pratique. Un exemple, celui des cercles d’apprentissage : une équipe, un thème, un outil pratique, une expérimentation en situation réelle puis un suivi. Un dispositif porteur d’actions concrètes.

   Côté employé, ces conditions rendent possibles cinq actions porteuses :

   • Détecter l’écart entre la performance attendue et l’actuelle pour soi et son équipe et clarifier les intentions d’apprentissage.
   • Protéger un temps consacré pour donner et recevoir, même 5 à 15 min, à l’abri des interruptions.
   • Appliquer les principes de base de l’apprentissage dans l’action: rétroaction, essai sécuritaire, réfléchir sur l’action, petits pas, ancrage en situation réelle.
   • Reconnaître ses difficultés et demander de l’aide.
   • Documenter et partager ce qu’on apprend, pour que le savoir circule.

   Rien de tout cela ne s’improvise : c’est là que l’expertise et l’accompagnement RH prennent tout leur sens.

Face aux turbulences, la robustesse ne se décrète pas : elle se cultive. Les compétences les plus solides sont celles qui poussent dans l’action. Aux RH de basculer de la gestion de la formation à l’aménagement des conditions de développement, comme on veille sur une forêt!