Pour survivre dans un monde en constante transformation, il faut miser à la fois sur le leadership à l’interne et l’apprentissage en continu. Énergir l’a bien compris. C’est pourquoi elle a mis en place un programme ambitieux de développement professionnel pour accompagner ses nouveaux gestionnaires. Et ce n’est qu’un début!
« Avec les métiers qui changent et la main-d’œuvre qui se transforme, on se devait de mettre le pied sur l’accélérateur. », rappelle Geneviève Beaulieu, CRHA, chef de pratique, développement des talents chez Énergir.
La spécialiste en sait quelque chose. En devenant Énergir en 2017, Gaz Métro a non seulement changé de nom, mais aussi fait évoluer sa mission. « Nous sommes passés d’un distributeur de gaz naturel à une entreprise qui se veut une actrice clé de la transition énergétique juste », indique-t-elle. Aujourd’hui, en plus de distribuer du gaz naturel, Énergir s’est diversifiée pour s’engager dans le développement du gaz naturel renouvelable, liquéfié et comprimé, de l’énergie éolienne et l’énergie solaire, en plus d’explorer l’hydrogène.
Ce faisant, l’organisation a basculé d’un monde stable à un univers en constant changement qui carbure à l’innovation et « où les métiers sont appelés à évoluer de façon majeure, tout cela dans un contexte de guerre des talents », ajoute-t-elle. Pour favoriser cette transition et faire face à l’avenir, l’entreprise, qui compte 1 600 employés et employées, a donc décidé de se concentrer sur le leadership de ses troupes, tout en développant une culture d’apprentissage à l’interne.
« On veut miser sur le développement à l’interne non seulement pour que nos employés aient une carrière riche et stimulante chez nous, mais aussi pour développer le muscle du développement des compétences, précise la chef de pratique. Car, plus on s’adapte en continu, plus on se développe pas à pas, plus on se montre proactif sur l’évolution des métiers, moins la marche sera haute au moment de faire face aux changements. De même, les employés risquent moins d’être déstabilisés. »
Le développement des talents au premier plan
C’est dans cette optique qu’Énergir a complètement revu son programme de développement destiné aux nouveaux gestionnaires. « Plusieurs d’entre eux n’ont pas du tout de formation en gestion, mentionne Geneviève Beaulieu. C’était donc important de les outiller pour qu’ils puissent jouer pleinement leur rôle auprès de leurs équipes et pour propulser les changements dans la culture et la vision de l’entreprise. »
Le nouveau programme se décline en trois parcours distincts, mais complémentaires. Le premier, un parcours d’intégration, accompagne les gestionnaires dans leurs 100 premiers jours en poste. « Ce qui manquait chez nous, c’était vraiment cet accompagnement, dès le jour un. On part de ce qu’ils vivent pour les aider à développer leur confiance à passer de collègue à patron ou, s’ils sont nouveaux chez Énergir, à s’intégrer de façon réussie dans leur nouvel environnement et auprès de leur équipe », précise-t-elle. Tous les contenus sont distribués sur une plateforme Web, et les membres du personnel peuvent passer les différentes étapes de façon autonome. Toutefois, les gestionnaires nouvellement nommés ne font pas cavalier seul pour autant puisqu’ils et elles sont également invités à rencontrer une variété de partenaires clés pour les appuyer dans leur intégration en poste.
Le deuxième parcours se concentre sur les compétences essentielles à la gestion des personnes. Pour se coller à la réalité du terrain, l’équipe de Geneviève Beaulieu a consulté les gestionnaires en poste, les nouveaux gestionnaires récemment nommés, l’équipe de direction ainsi que l’équipe RH. Elle a déterminé cinq compétences prioritaires à aborder pour favoriser la mobilisation des personnes et des équipes. À titre d’exemple, tout un module permet d’explorer les outils pour piloter la réalisation du travail, explique la CRHA. « On y aborde vraiment l’ABC de la gestion, par exemple comment structurer les priorités, définir des objectifs stimulants pour son équipe, responsabiliser, déléguer et faire des suivis efficaces. Car même pour les gestionnaires en poste, il s’agit d’un des défis les plus importants. »
En complément, le troisième parcours se concentre sur les pratiques de gestion propres à l’entreprise et est calqué sur le cycle annuel. « Autrefois, les contenus se donnaient toujours dans le même ordre, et ce, peu importe le moment où le parcours commençait, explique Geneviève Beaulieu. Le contenu sur la gestion de la performance pouvait donc tomber en avril, alors que notre année financière se termine en septembre. Mais c’est lorsque tu réalises les évaluations de fin d’année, au moment où tu dois déterminer les objectifs de ton équipe que tu as besoin de ces connaissances. Si cela fait six mois que tu les as vues, il y a fort à parier que tu aies oublié la majorité de ce que tu as appris et qu’on manque le bateau pour maximiser le transfert des apprentissages. »
Le contenu de ce parcours, composé de micro-apprentissages, est accessible toute l’année. Toutefois, aux différents moments clés, des experts et expertes viennent en renfort pour animer des ateliers de co-apprentissage, poursuit-elle. « Ces contenus sont également disponibles pour tous les gestionnaires, peu importe leur expérience, puisque plusieurs pratiques sont amenées à évoluer. Il s’agit donc en même temps d’un véhicule facilitant la gestion du changement pour l’évolution continue des pratiques de gestion. »
Flexibilité et diversité au menu
Ce programme, découpé en petites tranches, permet plus de souplesse pour les mises à jour. De plus, si tout a été réfléchi pour offrir l’information « juste à temps », il fallait aussi éviter de noyer les nouvelles recrues dans une mer de contenus, souligne Mélanie Lambert, cofondatrice de Boostalab, qui a participé à l’élaboration de ce programme. « Le nouveau gestionnaire en a déjà plein les bras pour découvrir son nouveau rôle, sa nouvelle organisation. Il faut donc se concentrer sur les bons outils, les bons microcontenus. Bref, il faut proposer juste assez de contenu, mais pas trop. » Pour cela, il a vraiment fallu se mettre dans les souliers des gestionnaires pour déterminer ce qu’ils et elles devaient apprendre tout de suite, plus tard ou ce qui pouvait être acquis sur le tas.
Autre avantage, selon Mélanie Lambert : tous les contenus sont accessibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. « Cette plateforme d’expériences d’apprentissage permet d’accéder aux outils et aux ressources en quelques clics. Ce n’est pas classé dans un cartable ou un intranet qui déborde. C’est centralisé et facilement accessible. » Ainsi, dès qu’un défi ou une question survient, il est possible de trouver de l’information pertinente.
Avancer ensemble
En plus d’offrir de l’autonomie aux nouvelles recrues dans leur développement, le programme fait la part belle aux apprentissages en groupe, puisqu’un des parcours s’effectue en cohorte. « L’apprentissage social, c’est gagnant, mentionne la spécialiste. Apprendre ensemble, travailler ensemble, réfléchir ensemble, ça vaut la peine », explique la spécialiste de Boostalab. Mentorat, activités de codéveloppement, accompagnement par un ou une gestionnaire qui s’y connaît : tout est mis en place pour favoriser les interactions, un ingrédient du succès dans la formation des adultes et en entreprise.
En outre, les contenus sont loin d’être uniquement théoriques. Au contraire! « Tout a été conçu pour que les participants puissent appliquer ce qu’ils apprennent tout de suite, dans le feu de l’action, à même leurs défis de gestion, à même leurs opérations quotidiennes. Ç’a été vraiment gagnant », note Mélanie Lambert. En effet, plutôt que de surcharger ces gestionnaires, cela leur permet d’expérimenter dans l’action de nouvelles façons de faire, estime-t-elle.
L’engagement de multiples acteurs et actrices d’Énergir, autant dans la conception du programme que dans son déploiement, a aussi favorisé le succès de ces parcours d’apprentissage, lancés au printemps 2022. « Comme le projet a été conçu par et pour les gestionnaires, les nouveaux se reconnaissent tout de suite dans les thèmes abordés », souligne Geneviève Beaulieu. Son équipe prend aussi part à différentes activités d’accompagnement et de formation pour les autres groupes de leaders et d’employés de l’entreprise. « Le fait d’avoir lancé le tout sous forme de projet pilote au début nous a aussi permis d’ajuster le tir facilement », ajoute-t-elle.
C’est aussi un premier pas pour développer une culture d’apprentissage et faire rayonner le leadership dans son équipe, souligne la chef de pratique. « C’est vraiment l’une des pièces stratégiques dans l’échiquier de notre écosystème, où s’ajouteront d’autres actions dans l’avenir. »
