Au cours des dernières années, les CRHA | CRIA déploient des stratégies visant à traiter de la marque employeur, de la capacité d’attraction et de rétention, et de la santé psychologique au travail, tout en oubliant souvent que le succès de ces initiatives repose sur un pilier commun : la culture organisationnelle.
La culture représente donc bien plus qu’une simple liste de valeurs affichées sur un site web. Elle exerce une influence importante sur le vécu organisationnel.
La définition du concept de culture organisationnelle sans doute la plus citée est celle de Schein (1985, p.9) en voici une traduction libre :
« La culture organisationnelle correspond à des modèles de croyances fondamentales inventés, découverts ou développés par un groupe donné, qui apprennent à gérer des problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, jugés suffisamment efficaces pour être considérés comme valides et enseignés aux nouveaux membres comme la façon appropriée de percevoir, penser et se sentir face aux problèmes rencontrés. »
Cette définition parle d’intégration interne, enseignée aux nouveaux membres comme « la bonne façon de percevoir, penser et se sentir… » Elle influence les perceptions, les pensées et les émotions des personnes qui œuvrent au sein de l’organisation. Mais la question centrale est : qui influence la culture?
Professionnels RH : gardiens de la culture
Les principaux facteurs influençant la culture sont : le leadership, les comportements des employés, le partage des connaissances, l’apprentissage organisationnel, la transformation numérique, la résilience organisationnelle et les interactions humain-technologie (Hamidova, 2025). En effet, l’auteur rapporte que la culture n’est pas uniquement façonnée par les valeurs, les croyances et les interactions sociales. Elle est également influencée par les technologies utilisées, les plateformes numériques, les processus automatisés et la manière dont les humains interagissent avec ces outils.
Selon Kim, Toh et Baik (2022), le changement de culture organisationnelle s’effectue selon les trois perspectives suivantes :
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Perspective fonctionnelle
Les changements environnementaux façonnent les cultures, et les cultures créées permettent à l’organisation de répondre efficacement aux exigences de son environnement.
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Perspective des traits du leader
Les dirigeants exercent une influence disproportionnée sur les cultures et, lors de leur création, s’appuient souvent davantage sur leurs propres traits que sur la fonctionnalité de la culture.
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Perspective de la transmission culturelle
Les dirigeants recréent souvent les cultures qu’ils ont vécues par le passé, cette transmission est effectuée à travers les interactions sociales dans l’organisation.
Tableau 1 : Résumé des trois perspectives de changement organisationnel
Les ressources humaines au sein des organisations exercent une influence importante sur chacun des trois mécanismes. En effet, les RH jouent fréquemment un rôle de conseil auprès de la haute direction lorsqu’il s’agit d’établir les structures et les objectifs organisationnels, et de mettre en place les systèmes de gestion. Les RH peuvent également jouer un rôle dans le coaching des cadres, le développement des compétences des gestionnaires et la formation à ce qui est acceptable ou non en matière de comportements de gestion. Le dernier mécanisme de transmission de la culture est directement lié aux fonctions RH, telles que la sélection, la formation et la socialisation (p. ex. : l’intégration des nouveaux employés, les activités sociales).
Il est donc essentiel que les CHRA | CRIA puissent faire valoir leur expertise afin que l’on en tienne compte lors de la création ou de la modification de la culture organisationnelle. Malheureusement, ce n’est pas toujours possible.
Barrières au changement de culture organisationnelle
Plusieurs organisations hésitent à engager un véritable processus de changement de culture organisationnelle, et on assiste souvent à de fausses déclarations sur des cultures positives et à des initiatives qui visent à bien paraître sans produire d’impact réel. Ce concept se réfère au « Care-washing» : on prétend que le bien-être des employés nous tient à cœur (voir Gube, Mathieu et Hennelly, 2024). Un changement de culture ne peut se réduire à la modification des valeurs de l’organisation sur papier, à une simple réorganisation de l’organigramme, ni à la restructuration des postes ou des départements.
Les dirigeants recréent souvent les cultures qu’ils ont vécues par le passé, cette transmission est effectuée à travers les interactions sociales dans l’organisation. En effet, malgré ce que certains experts peuvent promettre, une revue systématique portant sur l’efficacité des méthodes de changement de culture organisationnelle a conclu qu’il existe peu de preuves rigoureuses permettant d’évaluer leur efficacité (Parmelli et al., 2011). De plus, les évaluations de programmes de changement de culture à grande échelle sont rares, ce qui limite les connaissances sur leur impact réel (Westbrook et al., 2024). Enfin, les mécanismes par lesquels les changements individuels se traduisent par des transformations culturelles durables à l’échelle organisationnelle restent mal compris, notamment en ce qui concerne les interactions entre les comportements individuels et la structure organisationnelle (Kressmann & Mueller-Seeger, 2025).
Devant cette incomprésension et dans le changement, peuvent s’immiscer des comportements, des individus ou des éléments qui rendent la culture malsaine. D’ailleurs, le rapport 2025 sur les chercheurs d’emploi au Canada (Express Employment Professionals, 2025) indique qu’un quart (25 %) des chercheurs d’emploi ayant quitté leur emploi précédent déclarent l’avoir fait en raison d’un environnement de travail toxique, tandis que 19 % des chercheurs d’emploi actuellement en emploi affirment être à la recherche d’un nouvel emploi afin de quitter un environnement de travail toxique. Tel que présenté dans le tableau 2, lorsque ces facteurs sont tolérés ou ignorés, ils façonnent la culture et affectent non seulement les employés, mais aussi les efforts déployés par les RH pour améliorer leur bien-être.
Tableau 2 : d’après les travaux de Mathieu (2026)
Les travaux de Schein (2010) sur la culture organisationnelle soulignent l’importance des postulats et des valeurs partagés dans l’orientation des comportements. En effet, Schein (2010, p. 331) pose la question suivante : « De nombreux consultants en gestion et théoriciens ont affirmé que les cultures “fortes” sont souhaitables comme fondement d’une performance efficace et durable. Mais, par définition, les cultures fortes sont stables et difficiles à changer. Si le monde devient de plus en plus turbulent et exige davantage de flexibilité et d’apprentissage, cela ne signifie-t-il pas que les cultures fortes deviendront de plus en plus une source de vulnérabilité? »
Les cultures de travail à l’intérieur desquelles il n’y a pas de place pour l’apprentissage, l’adaptation et la flexibilité peuvent devenir toxiques, car le manque de flexibilité et d’adaptabilité entrera inévitablement en conflit avec les besoins et les réalités changeants des employés. De plus, dans ces cultures rigides, des efforts considérables sont déployés pour maintenir le statu quo, même lorsqu'il nuit aux employés. Les employés qui signalent des comportements contraires à l’éthique sont souvent perçus comme des fauteurs de troubles et peuvent faire l’objet de représailles, puisque l’accent est mis sur la protection de la culture et de ses dirigeants plutôt que sur l’encouragement au changement. Lorsque les comportements toxiques restent sans contrôle — en raison de réponses inadéquates de la part des ressources humaines, d’un manque d’imputabilité ou du cautionnement de la haute direction —, ils finissent par se normaliser et deviennent partie intégrante de la culture elle-même.
Au-delà des barrières : Le rôle stratégique des RH dans la transformation des cultures
Pour abattre les barrières, il faut aller au-delà de ce qui a déjà été fait. Comme le dit l’adage populaire « La culture mange la stratégie au petit déjeuner », ce qui signifie que même le meilleur plan stratégique et les meilleures politiques institutionnelles ne réussiront pas s’ils sont mis en œuvre dans une culture malsaine.
« Bien que les ressources humaines, les syndicats, les employés et les gestionnaires puissent investir des efforts et des ressources pour créer une culture organisationnelle saine, aucun changement profond ne se produira tant que les hauts dirigeants ne placeront pas les personnes avant les profits et la performance. » (Mathieu, 2026)
Bien que les ressources humaines, les syndicats, les employés et les gestionnaires puissent investir des efforts et des ressources pour créer une culture organisationnelle saine, aucun changement profond ne se produira tant que les hauts dirigeants ne placeront pas les personnes avant les profits et la performance.
Tableau 3 : Le modèle de Levasseur (2010)
Ces 5 étapes ont un point commun : l’humain au cœur des préoccupations. Les CRHA | CRIA peuvent chapeauter les changements de culture organisationnelle, former et appuyer les gestionnaires, veiller à soutenir les employés, les tenir informés, effectuer des sondages pour évaluer leur état d’esprit et s’assurer que les politiques sont bien appliquées au sein de leurs organisations.
Dans ce numéro consacré à la culture, vous trouverez des articles qui vous offrent plusieurs perspectives innovantes, dans lesquels les auteurs et chercheurs mobilisent des concepts rarement étudiés en lien avec la culture organisationnelle et suggèrent de nouvelles pistes d’intervention et de recherche. Vous constaterez que tous les chercheurs vont au-delà de la simple explication des concepts RH et des lois du travail, et proposent, dans leurs articles, des interventions qui mènent à de réels changements dans les perceptions et les comportements afin que la culture devienne saine pour toutes et tous.
Conclusion
La culture organisationnelle constitue l’essence même du milieu de travail. Il est crucial de s’attarder non seulement à la définir, mais aussi à la comprendre et, encore plus, à comprendre les mécanismes par lesquels elle se crée, se maintient, se transforme et impacte les individus évoluant au sein de nos organisations.
C’est un privilège pour moi, en tant qu’éditrice invitée, de vous présenter ce numéro de Science RH, qui offre un regard scientifique innovant sur la culture organisationnelle et sa transformation, qui passe non seulement par des processus, mais, avant tout, par l’HUMAIN.
Références
- Express Employment Professionals. (2025). Job insights survey: Canadian job seekers report 2025. Express Employment Professionals.
- Gube, M., Mathieu, C., & Hennelly, D. S. (2024). How “carewashing” alienates employees. Harvard Business Review.
- Hamidova, L. (2025). A review of organizational culture approaches: Systematic literature review and bibliometric analysis. Vadyba, 41(1), 45-52.
- Kim, Y. J., Toh, S. M., & Baik, S. (2022). Culture creation and change: Making sense of the past to inform future research agendas. Journal of Management, 48(6), 1503-1547. https://doi.org/10.1177/01492063211073012
- Kressmann, K., & Mueller-Seeger, J. (2026). A systematic review of organizational culture change from the micro-macro perspective. Management Review Quarterly, 76(1), 913-953.
- Levasseur, R. E. (2010). People skills: Change management tools. Interfaces, 40(3), 204-209. https://doi.org/10.1287/inte.1100.0504
- Mathieu, C. (2026) Anatomie d’une culture toxique. Healing Workplaces Publications.
- Parmelli, E., Flodgren, G., Beyer, F., Baillie, N., Schaafsma, M. E., & Eccles, M. P. (2011). The effectiveness of strategies to change organisational culture to improve healthcare performance: A systematic review. Implementation Science, 6(33). https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-33
- Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. Jossey-Bass.
- Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
- Westbrook, J. I., Urwin, R., McMullan, R., Badgery-Parker, T., Pavithra, A., Churruca, K., Gordon, L., Li, L., & Braithwaite, J. (2024). Evaluation of a culture change program to reduce unprofessional behaviours by hospital co-workers in Australian hospitals. BMC Health Services Research, 24(1), Article 722. https://doi.org/10.1186/s12913-024-11136-0
