Cultiver l’empathie, récolter une culture organisationnelle performante! 

« L’empathie est essentielle à notre survie », dit Florence Longpré au sujet de la démarche derrière sa série télévisuelle à succès Empathie (Labory, 2025; Longpré, 2025).

Cela m’a donné l’idée d’explorer comment cette notion se déploie dans nos milieux professionnels. Que dit donc la science au sujet de l’empathie au travail? Quels en sont les avantages ou les désavantages? Y a-t-il de bonnes pratiques à mettre en place dans l’organisation et en tant que professionnelle ou professionnel en ressources humaines? Les scientifiques s’y penchent activement et de façon croissante depuis les deux dernières décennies.

Mais qu’est-ce que l’empathie au juste? Selon Jiang et ses collègues (2026), l’essence même de l’empathie est la capacité de comprendre et de ressentir ce qu’une autre personne vit au niveau de ses pensées et de ses émotions. L’empathie pourrait même parfois inciter à agir.

Les recherches scientifiques ont associé la présence de l’empathie dans les organisations à des effets favorables sur la performance, la créativité, l’entraide et le bien-être (Jiang et al., 2026). L’empathie pourrait bien être un aspect fondamental des dynamiques des milieux de travail efficaces.

Pour mieux comprendre les effets de l’empathie dans les interactions de travail, considérons l’exemple suivant. Léa-Rose travaille depuis plusieurs semaines sur un projet qui nécessite l’expertise d’une autre équipe. Or, les spécialistes concernés sont très sollicités et ne peuvent pas lui consacrer le temps nécessaire. Son projet est à l’arrêt, et sa déception devient évidente. Julien, un collègue, remarque la situation. Plutôt que de simplement lui dire qu’il comprend son émotion, il cherche une solution qui tient compte à la fois de ses besoins et de la charge de travail des experts. Il lui propose d’assister, comme observatrice, à deux ou trois rencontres opérationnelles de l’équipe. Cette solution permet à Léa-Rose d’acquérir progressivement les connaissances dont elle a besoin. Son projet peut reprendre, mais surtout, elle se sent écoutée, comprise et soutenue.

Donneurs et receveurs d’empathie : des effets différents

Julien est ici le « donneur d’empathie » et Léa-Rose est le « receveur d’empathie ». L’étude scientifique très récente de Jiang et ses collègues (2026) montre des effets personnels et interpersonnels différents si l’on est le donneur ou le receveur de l’empathie. Pour le donneur, l’empathie est associée à des bienfaits tels que la satisfaction et la motivation au travail (Jiang et al., 2026). Ainsi, Julien vit un grand moment de satisfaction d’avoir fait appel à sa créativité et sa proactivité et est heureux d’avoir suggéré une solution qui contribue à des relations de qualité entre les membres des équipes. Pour le receveur d’empathie, la performance au travail s’en trouve favorisée (Jiang et al., 2026). Ainsi, les connaissances de Léa-Rose s’enrichissent et sa capacité à s’adapter à une situation imprévue se développe.

Le degré d’empathie exprimé joue également un rôle : un degré élevé d’empathie favorise le développement d’une relation de qualité entre le donneur et le receveur (Jiang et al., 2026). Si Julien reconnaît superficiellement le sentiment de Léa-Rose (« Je comprends ton découragement, mais nous sommes tous débordés »), celle-ci pourrait ressentir que ce qu’elle vit est entendu, mais banalisé. Si Julien va un peu plus loin (« Ce doit être difficile de voir ton projet avancer aussi lentement »), Léa-Rose pourrait se sentir comprise et écoutée, mais encore seule et isolée pour faire face à cette difficulté. Si Julien va encore plus loin et propose des solutions (« Je comprends que ce soit difficile pour toi. Regardons ensemble ce que nous pouvons faire »), Léa-Rose en plus de se sentir comprise et écoutée, pourrait se sentir soutenue et rassurée que sa situation compte vraiment. Tout cela favorise un sentiment d’espoir, de confiance et de respect mutuel.

Les voies de l'empathie

Illustration inspirée des travaux de Jiang et al., 2026

Gestionnaires et empathie

Quels sont les effets spécifiques si le donneur d’empathie est le gestionnaire et que le receveur d’empathie est la personne employée? La qualité du lien entre le donneur et le receveur en bénéficie : une compréhension mutuelle s’installe, la confiance grandit, la satisfaction dans les communications s’améliore et même, une diminution des tensions reliées à la conciliation famille-travail apparaît (Jiang et al., 2026).

Pour les gestionnaires-donneurs d’empathie, ce style de leadership favorise la réceptivité des demandes par les personnes employées (Jiang et al., 2026). Pour les employés-receveurs, percevoir de l’empathie de leur gestionnaire est lié à des intentions de changement de comportement plus concrètes (Jiang et al., 2026).

Comment les gestionnaires peuvent-ils démontrer leur empathie au quotidien? L’utilisation d’un langage soutenant dans les communications est une des dimensions qui nourrit l’empathie (Yue et al., 2021) : utiliser des mots respectueux, souligner le travail accompli, féliciter pour les succès, et écouter, réconforter et rassurer dans les moments plus difficiles. Des chercheurs ont montré que l’utilisation d’un langage empathique favorise même la créativité (Mayfield et al., 2017).

Une application très fructueuse de l’empathie dans les responsabilités d’une ou un gestionnaire est lors des événements de rétroaction (et particulièrement lorsque la rétroaction à donner est négative). Afin que la rétroaction soit de qualité, le premier ingrédient à y intégrer est l’empathie, selon les études dans le contexte sportif de Carpentier et Mageau (2013). En effet, être empathique, ou considérer la perspective de l’autre personne (ses émotions et ses difficultés) montre que la ou le gestionnaire comprend ses défis et se soucie de comment cette personne vit cela (Weiss et al., 1996). Le climat relationnel devient ainsi plus propice à des discussions de qualité, ce qui contribue à atténuer les effets négatifs de la rétroaction négative (Weiss et al., 1996). L’empathie du gestionnaire signale une volonté sincère d’aider la personne employée et pourrait ainsi même générer de l’enthousiasme, malgré la rétroaction négative (Gaddis et al., 2004).

L’empathie des gestionnaires semble donc être une compétence essentielle générant une grande variété d’effets positifs (Holt et al., 2012). Les gestionnaires-donneurs d’empathie en bénéficient également. En effet, l’évaluation des gestionnaires (par les personnes employées) sera plus élevée et cette perception positive crée un climat entraînant une plus grande efficacité des décisions d’équipe (Meyer et al., 2017).

Les limites de l’empathie

Ne dit-on pas que l’empathie augmente l’épuisement professionnel? En effet, certaines études scientifiques ont montré que faire preuve d’empathie peut, dans certains cas, demander des efforts cognitifs et émotionnels qui peuvent diminuer le bien-être et épuiser graduellement (Varca, 2009; Lin et al., 2022). On peut penser ici, par exemple, à des emplois où l’essentiel du temps de travail est d’être en contact avec la clientèle afin de répondre à des plaintes. Une des clés serait la mise en place de mécanismes permettant de signaler les situations exigeantes pour agir et aider la personne employée à garder son équilibre interne.

Néanmoins, de façon générale, les bienfaits de l’empathie dans les milieux de travail surpassent les inconvénients (Muss, 2024).

Que retenir?

Vecteur de relations de qualité, de climats de travail performants, engageants et créatifs, l’empathie pourrait bien être une toile de fond essentielle à l’efficacité des organisations.

Les CRHA | CRIA peuvent œuvrer à évaluer dans quelle mesure l’empathie est présente dans la culture organisationnelle et mettre en place des initiatives pour la favoriser. Par exemple, celle-ci pourrait faire partie des communications et des valeurs de l’organisation ou être systématiquement intégrée dans les processus de rétroaction. Des grilles d’auto-évaluation pour les gestionnaires et des formations à l’empathie et des saines limites à respecter pourraient s’avérer importantes.

L’empathie n’est pas seulement une qualité humaine ou relationnelle pertinente en cette période de chaos économique, sociétal et politique. La recherche montre qu’elle contribue à créer des environnements de travail où les personnes et les organisations peuvent se surpasser. L’empathie mérite d’être considérée comme un véritable levier de performance.

Je tiens à remercier chaleureusement Amélie Bernier, Ph. D., CRIA, professeure agrégée, ESA Université TÉLUQ, ainsi que Joëlle Carpentier, Ph. D., professeure, ESG Université du Québec à Montréal (UQAM), pour leur lecture, leurs commentaires et perspectives qui ont enrichi cette chronique.

Vous avez de belles histoires d’empathie organisationnelle à partager? N’hésitez pas à nous les raconter.