Le présentéisme et les coûts cachés de la santé mentale - Pourquoi la présence au travail ne garantit ni la santé ni la performance 

Quand être présent ne signifie plus aller bien

Imaginez-vous avec une batterie mentale complètement à plat. Vous manquez d’énergie, dormez mal et sentez votre patience s’effriter. Les dossiers s’accumulent, l’anxiété monte, mais chaque jour, il manque un peu de « gaz » pour réellement reprendre le contrôle. Vous êtes au bord du gouffre. Pourtant, vous continuez à travailler. Vous faites du présentéisme.

Mais que faire dans une telle situation? S’absenter pour une période prolongée? Prendre une journée de repos ou attendre que la situation s’améliore d’elle-même? La décision de continuer à travailler malgré un enjeu de santé n’est pas sans conséquence. Elle mérite d’être examinée à la lumière de ses effets, tant pour les personnes que pour les organisations.

Comprendre le présentéisme et ses coûts cachés

Le présentéisme est généralement défini comme le fait de se présenter au travail malgré une santé compromise, qu’elle soit physique ou mentale. Aujourd’hui, ce phénomène ne se limite plus à la présence physique sur les lieux de travail. Il inclut également des formes plus invisibles, notamment en contexte de télétravail, où les employés demeurent connectés et actifs en apparence, malgré une santé mentale fragilisée.

Le présentéisme représente un enjeu important pour les organisations, au Québec comme ailleurs (García-Iglesias et al., 2023; Gilbert-Ouimet et al., 2024; Patel et al., 2023). Contrairement à l’absentéisme, dont les coûts sont généralement plus visibles et plus faciles à quantifier, le présentéisme engendre des coûts cachés. Des travaux menés auprès de travailleurs canadiens suggèrent que le présentéisme associé à la détresse psychologique peut représenter des coûts annuels moyens importants pour les employeurs, de l’ordre de 6 944 $ à 8 432 $ par personne, dépassant souvent ceux liés à l’absentéisme traditionnel.

En matière de santé mentale au travail, les coûts liés à l’absentéisme font l’objet d’un suivi relativement systématique. À l’inverse, ceux associés au présentéisme demeurent plus difficiles à objectiver, puisqu’ils se manifestent de façon diffuse, progressive et souvent invisible dans les indicateurs organisationnels traditionnels. Pourtant, lorsque le présentéisme s’inscrit dans la durée, il est fréquemment associé à des coûts organisationnels considérables.

Sur le plan individuel, le présentéisme pour des enjeux de santé mentale fragilisée est souvent associé à une fatigue cognitive accrue, à une diminution de la capacité de concentration et à une récupération insuffisante. Ces réalités peuvent coexister avec une présence soutenue au travail, sans que la performance réelle reflète pleinement les efforts déployés. Sur le plan organisationnel, ces situations sont associées à une qualité de travail plus variable, à des erreurs plus fréquentes, à des retards dans les livrables et à une mobilisation moins soutenue des équipes.

En contexte de télétravail, ces coûts deviennent encore plus difficiles à repérer. Le présentéisme virtuel peut masquer une dégradation progressive de la santé mentale et de la performance, tout en donnant l’impression d’une continuité opérationnelle. Les coûts tendent alors à se déplacer dans le temps, prenant la forme d’un désengagement graduel, d’un épuisement professionnel ou d’absences prolongées, souvent interprétés comme des événements isolés plutôt que comme l’aboutissement de déséquilibres persistants.

Pour les organisations, ces coûts ne se traduisent que rarement par une ligne budgétaire explicite. Ils prennent plutôt la forme de pertes d’efficacité, d’une variabilité accrue de la performance, d’une surcharge pour les collègues et d’une érosion du climat de travail. Du point de vue des pratiques RH, reconnaître le présentéisme, y compris ses formes virtuelles, comme une source de coûts cachés permet de dépasser une lecture strictement comptable de la santé mentale et d’adopter une approche plus préventive, centrée sur la soutenabilité du travail et la performance à long terme.

Santé et performance : des profils de présentéisme variés

Le cadre santé-performance du présentéisme (Karanika-Murray & Biron, 2020) offre un cadre utile pour comprendre ces dynamiques (Figure 1). Ce modèle distingue différents profils de présentéisme selon l’équilibre entre la santé et la performance. Certains employés peuvent maintenir un niveau de performance relativement élevé malgré des problèmes de santé, alors que d’autres voient à la fois leur santé et leur performance se détériorer.

Figure 1 : Le cadre santé-performance du présentéisme

Le modèle met également en lumière le rôle de facteurs organisationnels, tels que le soutien des gestionnaires, la culture de l’entreprise et les exigences du travail, dans la façon dont le présentéisme se manifeste. Ainsi, même lorsque l’état de santé n’est pas optimal, le présentéisme peut parfois être vécu de manière plus soutenable, notamment lorsque l’environnement de travail est perçu comme bienveillant et favorable au rajustement des attentes.

Le présentéisme virtuel : une forme particulièrement difficile à repérer

La généralisation du télétravail et des modes de travail hybrides a contribué à l’émergence d’une forme particulièrement difficile à détecter de présentéisme : le présentéisme virtuel. Celui-ci se manifeste lorsque des employés, malgré une santé mentale fragilisée, demeurent connectés, participent aux réunions virtuelles et poursuivent leurs tâches à distance.

Pour les organisations, et plus particulièrement pour les professionnels en ressources humaines, cette présence numérique peut donner l’illusion d’une performance maintenue, alors même que les capacités cognitives, émotionnelles et attentionnelles des employés sont diminuées.

Les travaux portant sur le présentéisme virtuel suggèrent que ses manifestations sont étroitement liées au contexte de travail, notamment aux pratiques managériales telles qu’elles sont perçues par les employés (Salvoni et al., 2024). Lorsque les gestionnaires sont perçus comme soutenants et à l’écoute face au stress, les employés semblent mieux préserver leur santé mentale et leur niveau de performance, même lorsqu’ils continuent de travailler à distance malgré un enjeu de santé.

À l’inverse, lorsque le soutien managérial est perçu comme insuffisant, la connexion constante peut être interprétée comme une attente implicite. La disponibilité et la réactivité tendent alors à devenir des normes informelles, même en situation de fatigue ou de détresse. Dans ces contextes, le présentéisme virtuel est plus souvent associé à une baisse de la qualité du travail, à une augmentation des erreurs, à une fatigue mentale accrue et à un désengagement progressif, pouvant précéder des épisodes d’épuisement ou des absences plus longues.

Un angle mort pour les pratiques RH

Du point de vue des pratiques RH, le présentéisme, et plus encore le présentéisme virtuel, demeure un angle mort. Il échappe aux indicateurs traditionnels de présence, d’absentéisme et de performance, tout en étant associé à des enjeux importants de santé.

Le présentéisme rappelle que la présence au travail ne constitue pas en soi un indicateur fiable de santé ou de performance. En s’inscrivant souvent en amont des absences plus visibles, il s’accompagne de coûts organisationnels diffus, mais bien réels, qui affectent la qualité du travail, la mobilisation et la soutenabilité des pratiques professionnelles.

Pour les CRHA | CRIA, reconnaître le présentéisme comme un signal précoce permet d’élargir la lecture des risques psychosociaux et d’agir plus tôt sur les conditions de travail, plutôt que de réagir une fois les situations dégradées. En intégrant cette perspective dans les pratiques RH et managériales, les organisations disposent d’un levier supplémentaire pour soutenir à la fois la santé mentale des personnes et une performance durable.

Repères d’action pour les CRHA | CRIA et les gestionnaires

1. Reconnaître le présentéisme comme un signal précoce

   • Aller au-delà de l’absentéisme pour repérer des signes plus discrets de surcharge, incluant le présentéisme virtuel.
   • Intégrer le présentéisme dans la lecture des risques psychosociaux et des enjeux de santé mentale.

2. Clarifier les attentes de disponibilité en télétravail

   • Définir explicitement les plages de connexion, les délais de réponse attendus et les moments de déconnexion.
   • Éviter que la performance soit implicitement associée à la disponibilité constante.

3. Outiller les gestionnaires sur la reconnaissance de la surcharge

   • Sensibiliser aux signaux moins visibles de fatigue cognitive et émotionnelle.
   • Favoriser des échanges réguliers avec les employés sur la charge de travail, les priorités et les limites.

4. Soutenir la santé mentale des gestionnaires

   • Reconnaître les exigences propres au rôle de gestion.
   • Offrir des espaces de soutien et de codéveloppement pour prévenir la surcharge managériale.

5. Agir sur l’organisation du travail

   • Réviser périodiquement la charge, le rythme et les priorités.
   • Réduire les sources de surcharge évitable (urgences constantes, réunions excessives, objectifs flous).