Quand « on est tous débordés » - Mieux écouter la surcharge de travail pour mieux la comprendre et la prévenir

Employé :

« Je me sens débordé ces temps-ci. »

Gestionnaire :

« D’accord, pourtant ta charge est la même que celle de tes collègues. »

Employé :

« Oui, mais les urgences constantes m’empêchent d’avancer dans mes dossiers. »

Gestionnaire :

« On n’a pas de contrôle sur les échéanciers des projets en cours. Tu devrais peut-être revoir tes priorités et ta gestion du temps. »

Employé :

Silence.

Cette discussion vous rappelle possiblement (et malheureusement) une situation déjà vécue par vous ou une personne que vous connaissez. Dans cette conversation difficile, l’employé tente d’exprimer un malaise réel dû à une surcharge de travail, tandis que son gestionnaire a la conviction que la charge est équitable et que les contraintes affectent tous les membres de l’équipe de la même manière. Le gestionnaire peut alors réagir en comparant, en normalisant ou en ramenant la situation à une question d’organisation personnelle. Alors, la conversation s’écourte et chacun repart en ayant une compréhension différente du problème, sans y apporter de solution.

Dans ce type d’échange, la surcharge de travail est fréquemment interprétée comme un simple excès de tâches. Lorsque le gestionnaire répond par « on est tous débordés », « il faut mieux gérer son temps » ou « les interruptions font partie du travail », cette personne ferme sans le vouloir l’espace nécessaire pour comprendre ce qui rend réellement le travail difficile. Les imprévus, la pression constante, les interruptions, la complexité des dossiers ainsi que les exigences émotionnelles ou cognitives demeurent alors invisibles, alors qu’ils constituent souvent le cœur du problème.

Bien que cette incompréhension ne soit pas liée à un manque de bonne volonté, elle suggère implicitement une vision réductrice de la charge de travail. Tant que la surcharge est abordée uniquement sous l’angle de la performance individuelle, les solutions risquent d’être mal adaptées aux besoins ou de n’apaiser que temporairement le problème. C’est précisément dans ces moments que l’écoute active devient un levier essentiel : non pas pour « régler » rapidement la situation, mais pour comprendre ce qui se cache réellement sous la surcharge exprimée et ouvrir la porte à des ajustements mieux adaptés aux réalités du travail. Le présent article propose d’abord une présentation des principaux aspects de la charge de travail, puis il décrit les étapes de l’écoute active appliquée à ces situations. Enfin, des exemples de formulations concrètes, destinées tant aux employés qu’aux gestionnaires, sont suggérés afin de favoriser une compréhension commune, condition essentielle à l’adoption concertée de pistes de solution.

Les aspects de la charge de travail

Souvent interprétée uniquement comme un excès de tâches, la charge de travail est plutôt multidimensionnelle. Elle peut découler du volume de travail à accomplir (quantité de travail), de la complexité des tâches, de la pression temporelle liée aux délais et aux interruptions, de l’imprévisibilité des tâches et des changements fréquents de priorités, des exigences émotionnelles liées aux interactions ou aux situations difficiles, ainsi que de la charge physique imposée par les postures contraignantes, les efforts répétitifs ou la fatigue corporelle. S’ajoute également le temps de travail, incluant la durée des journées, l’organisation des horaires et les périodes de récupération. Ces éléments sont étroitement interreliés : l’accumulation ou la combinaison de plusieurs d’entre eux peut amplifier le sentiment de surcharge, même lorsque le volume de tâches, pris isolément, semble raisonnable.

Encadré 1. La charge de travail : un construit multidimensionnel*

*Les aspects décrits dans cet encadré proposent une vision élargie de la charge de travail. Ils s’inspirent de différents écrits scientifiques et d’outils de mesure des risques psychosociaux au travail, notamment le rapport Gollac (Askenazy et al., 2011), le modèle du déséquilibre efforts-récompenses (Siegrist & Peter, 1996), le modèle demande-latitude (Karasek, 1979) et le Questionnaire psychosocial de Copenhague (Burr et al., 2019).

Les principes de l’écoute active

Les principes de l’écoute active peuvent être utiles pour déterminer avec davantage de précision le ou les problèmes générant une surcharge. L’écoute active (Prince, 2004; Tennant, 2023), dans ce contexte, consiste d’abord à clarifier en quoi consiste la surcharge évoquée, en posant des questions ouvertes et en évitant les interprétations hâtives. Cela implique d’explorer les différents aspects de la charge présentés à l’encadré 1. Par la suite, reformuler ce qui est compris (« Si je comprends bien, ce n’est pas tant la quantité qui te dérange, mais surtout les interruptions constantes ») permet de valider la perception de la personne, de comprendre son raisonnement et de distinguer les sources réelles de la difficulté.

L’écoute active suppose également de reconnaître le vécu sans le minimiser ni le justifier immédiatement, même lorsque les contraintes organisationnelles sont bien réelles (« C’est vrai que les échéanciers sont très serrés et que les urgences peuvent ralentir la réalisation de tes tâches régulières, malgré tous les efforts que tu mets »). En laissant l’espace pour décrire concrètement les situations, les répercussions perçues sur le travail et les limites rencontrées, nous favorisons une compréhension commune et nous évitons que la discussion se centre uniquement sur la performance individuelle. Cette posture ouvre la porte à des ajustements plus adaptés aux besoins réels, qu’ils concernent la répartition des tâches, les priorités, les délais ou les modes d’organisation.

Faire preuve d’écoute active à l’égard de ses collègues ou de ses employés à propos de leur charge de travail demande du temps et une réelle disponibilité. L’écoute active ne se limite pas à simplement entendre ce qu’ils ont à dire. Lorsqu’elle est absente ou écourtée, les signaux de surcharge risquent d’être mal interprétés ou ignorés, contribuant à l’accumulation des tensions et à la détérioration du climat de travail.

Voici une reprise de la mise en situation, transformée en exemple de discussion favorable par rapport à la surcharge de travail, en suivant les principes de l’écoute active.

1. Accueillir le signal de surcharge

   Employé :« J’aimerais te parler… Je me sens vraiment surchargé ces temps-ci. J’ai l’impression de ne plus y arriver. »

   Gestionnaire : « Merci de m’en parler. Si tu te sens dépassé, c’est important qu’on prenne le temps de regarder ça ensemble. »

2. Clarifier en quoi consiste la surcharge en questionnant au sujet des dimensions de la charge de travail

   Gestionnaire :« Je t’écoute, explique-moi ce qui ne va pas ».

   Employé :« Ce qui est difficile, c’est que tout s’accumule en même temps. J’ai l’impression d’être constamment en train de gérer les urgences, sans jamais pouvoir vraiment avancer comme je le voudrais. »

   Gestionnaire :« As-tu l’impression que c’est surtout lié à la quantité de travail à accomplir ou à d’autres aspects de ton travail qui t’occasionne ce sentiment d’urgence? »

   Employé :« Ce n’est pas tant le nombre de tâches, mais surtout les interruptions constantes et les imprévus. J’ai en effet plusieurs dossiers complexes qui demandent beaucoup de concentration, et ça devient lourd mentalement. »

3. Reformuler pour valider la compréhension

   Gestionnaire :« Si je comprends bien, ce n’est pas seulement la quantité de travail qui pose problème, mais surtout le fait que tu sois souvent interrompu, que les priorités changent rapidement, et que plusieurs tâches demandent un effort de concentration important. C’est bien ça? »

   Employé :« Oui, exactement, et c’est difficile de soutenir ce rythme. »

4. Reconnaître le vécu sans le minimiser

   Gestionnaire :« Je comprends. Travailler dans ces conditions peut être épuisant, surtout quand on a peu de temps pour se poser et se concentrer. C’est normal que ça crée un sentiment de surcharge. »

5. Ouvrir la discussion sur des ajustements possibles

   Gestionnaire :« Regardons ensemble ce qu’on pourrait ajuster.Par exemple, est-ce qu’on pourrait :

   • Réserver certains moments dans ta semaine pour du travail sans interruption?
   • Clarifier quelles demandes sont réellement prioritaires?
   • Revoir temporairement certaines échéances ou responsabilités?

   

   Qu’est-ce qui, selon toi, t’aiderait le plus à court terme? »

   Employé :
    « Avoir des périodes sans interruption et une meilleure priorisation m’aiderait certainement. »

   Gestionnaire :
    « D’accord. On va commencer par ça et se rencontrer à nouveau dans deux semaines pour voir si les ajustements font une différence. »

Ainsi, la surcharge de travail ne se résume pas à un excès de tâches. Elle s’ancre dans des réalités organisationnelles pouvant être multiples et complexes, gagnant à être nommées. Lorsque les signaux de surcharge sont minimisés ou ramenés à la performance individuelle, les occasions de prévention se referment.

Développer une écoute active et un langage commun autour de la charge de travail permet en contrepartie de rendre visibles les véritables problèmes et d’ouvrir la discussion sur des solutions concrètes. En ce sens, la qualité du dialogue au sein des équipes constitue un levier essentiel.