Charge de travail élevée et rumination hors travail - Après la journée, l’esprit reste au bureau : les répercussions d’une charge de travail élevée

L’intensification du travail observée au cours des dernières décennies a contribué à diminuer la distinction entre les sphères professionnelle et personnelle. En effet, une enquête de Statistique Canada (2026) indique que plus de 29 % des personnes occupant des postes de gestion ou des emplois professionnels travaillent ou pensent à leur travail pendant leur temps libre. Quels sont les mécanismes psychologiques à l’œuvre dans cette rumination hors travail et comment les gestionnaires peuvent-ils agir pour favoriser une réelle déconnexion? Dans une étude menée par la Chaire de recherche du Canada sur le climat social et la santé au travail de l’Université du Québec à Trois-Rivières (Paquette et al., 2025), nous nous sommes penchés sur ces questions.

Les types de rumination hors travail et leurs manifestations

Selon deux chercheurs européens, Mark Cropley et Fred Zijlstra (2011), il y a trois types de rumination liée au travail : la rumination affective, la réflexion orientée vers la résolution de problèmes et le détachement psychologique. La rumination affective réfère aux pensées intrusives centrées sur un contenu émotionnel négatif (p. ex., frustration, irritation) lié à des problèmes professionnels (Pravettoni et al., 2007). Ces pensées récurrentes épuisent l’énergie des travailleurs (Weiher et al., 2023). Quant à la réflexion orientée vers la résolution de problèmes, elle représente des pensées visant à trouver des solutions à des problèmes précis ou à améliorer son travail. Sans composante émotionnelle, ces réflexions peuvent aider les travailleurs à se libérer l’esprit en trouvant des solutions pour faire face aux problèmes (Kinnunen et al., 2019). Enfin, le détachement psychologique est la capacité à se désengager mentalement du travail, ce qui permet aux travailleurs de restaurer leurs ressources (Sonnentag & Fritz, 2014).

La charge de travail élevée : une cause de la rumination hors du travail

Notre étude (Paquette et al., 2025) a été menée auprès du personnel infirmier du système québécois de la santé sur une période d’un an. Elle a montré qu’au fil du temps, une charge de travail élevée a un effet de déversement dans la sphère personnelle des travailleurs. En milieu hospitalier, des situations telles qu’une pénurie de personnel, des horaires de travail prolongés et l’impossibilité d’achever les tâches dans les délais (Hegney et al., 2019 ; McVicar, 2003 ; Min et al., 2019) sont susceptibles d’engendrer un sentiment de surcharge. Cette surcharge, lorsqu’elle empêche l’atteinte d’objectifs professionnels, génère des émotions négatives. Celles-ci peuvent persister au-delà des heures de travail et être ruminées par les travailleurs dans une tentative de leur donner du sens et de les réguler (Martin & Tesser, 1996). Nos résultats ont toutefois montré qu’une charge de travail élevée peut aussi mener à la réflexion orientée vers la résolution de problèmes. Ainsi, pour certains travailleurs, cette surcharge peut être perçue comme un défi à relever (LePine et al., 2005). Elle peut les amener à réfléchir de manière proactive à des façons d’optimiser leurs tâches afin d’en réduire le volume et d’augmenter leur rythme de travail (Cropley & Zijlstra, 2011). Enfin, nos résultats ont révélé qu’une charge de travail élevée nuit au détachement psychologique. En effet, les émotions négatives et le niveau élevé d’activation nécessaire pour y faire face empêchent les travailleurs de se déconnecter psychologiquement du travail pendant leur temps libre (Bennett et al., 2017). Notre étude a été conduite sur une période d’un an avec plus d’un temps de mesure, ce qui nous a permis de déterminer qu’une charge de travail élevée constitue un facteur clé menant à la rumination hors travail, et non l’inverse. Une charge de travail élevée représente donc une source importante de détresse chez les travailleurs (Bowling et al., 2015), ce qui mène aux différentes formes de rumination hors travail et à une difficulté à se détacher psychologiquement du travail.

La frustration du besoin de compétence comme source des émotions négatives hors travail

Nos résultats ont également révélé qu’une charge de travail élevée entraîne la frustration des besoins d’autonomie et de compétence des travailleurs, et que la frustration du besoin de compétence prédit la rumination affective. En d’autres mots, les travailleurs ayant une charge de travail élevée perçoivent qu’ils ont peu de latitude pour effectuer les tâches à leur manière et ils se sentent incompétents. Cette frustration du sentiment de compétence au travail peut persister dans la sphère personnelle et engendrer des pensées et des émotions négatives qui seront ensuite ruminées hors des heures de travail (Olafsen et al., 2024). Par exemple, les tâches inachevées et la difficulté à progresser vers des objectifs professionnels en raison d’une surcharge, si elles sont attribuées à un manque de compétence, peuvent conduire à la rumination (Martin & Tesser, 1996).

Comment réduire la rumination hors travail

Les gestionnaires soucieux de favoriser le bien-être de leurs employés, tant au travail qu’à l’extérieur de celui-ci, doivent intervenir directement sur la charge de travail perçue. En tant que CRHA | CRIA, il est pertinent de les accompagner dans cette démarche, et ce, sur plusieurs volets, notamment : (1) analyser avec eux les heures travaillées, (2) optimiser l’organisation et la répartition des tâches, (3) prioriser les activités essentielles, (4) consulter les employés au sujet des difficultés rencontrées afin de cibler plus précisément les interventions nécessaires.

Il est également essentiel d'aider les gestionnaires à créer des environnements de travail qui limitent la frustration des besoins psychologiques des employés, voire qui favorisent leur satisfaction, en particulier ceux d'autonomie et de compétence, comme le montrent nos résultats. Pour soutenir l’autonomie des travailleurs (voir Slemp et al., 2021), les CRHA | CRIA peuvent accompagner les gestionnaires en les aidant à (1) recenser les situations susceptibles de susciter des styles de leadership plus contrôlants afin de minimiser les pressions et les tensions potentielles, (2) favoriser les situations dans lesquelles les employés peuvent participer au processus décisionnel et (3) maximiser les occasions où les employés peuvent prendre des initiatives.

En ce qui concerne le besoin de compétence, les CRHA | CRIA peuvent aider les gestionnaires à (1) fournir une rétroaction constructive, (2) utiliser un langage informatif et (3) proposer des défis réalistes et atteignables, c’est-à-dire ayant une charge de travail adéquate, ni trop élevée ni trop faible.

Enfin, la recherche (Slemp et al., 2021) souligne l’importance que les travailleurs comprennent et reconnaissent la pertinence des interventions mises en place afin de favoriser leur engagement et leur adhésion. À cet égard, les CRHA | CRIA peuvent proposer l’organisation d’activités participatives et de co-construction afin de permettre aux travailleurs non seulement d’exprimer leurs besoins, mais également de comprendre et de reconnaître la pertinence des pratiques mises de l’avant par leur gestionnaire, ainsi que d’en faciliter l’appropriation.