Développer les talents… autrement - La facilitation de l’apprentissage à la SQDC : une culture qui s’enracine

Le pari de l’intelligence collective

Lorsque je suis arrivé à la Société québécoise du cannabis (SQDC) en janvier 2024 comme conseiller en formation et en développement, un constat s’imposait : instaurer un réel écosystème d’apprentissage (autrement dit, un système de formation et de développement) nécessiterait plus qu’un simple poste consacré à cette tâche. La SQDC, jeune entreprise gouvernementale ayant un mandat de commercialisation du cannabis dans une perspective de santé publique, devait se doter d’un modèle de développement des compétences à son image : innovant, humain, accessible, simple et durable.

Ses équipes adhèrent à cette ambition. Elles ont une soif d’apprendre et de se dépasser pour la mission de l’organisation. Pour répondre à cet appétit tout en maintenant une saine gestion, il fallait donc innover. C’est ainsi qu’est née l’idée d’un collectif : et si nous formions des personnes issues de l’interne pour soutenir la conception et la diffusion des apprentissages?

La SQDC avait déjà une force en main : Enraciner les talents, un programme conçu pour offrir à l’ensemble du personnel des perspectives transversales de développement. En y prenant part, les talents peuvent enrichir leur parcours en réalisant un mandat hybride, en participant à des comités ou des projets spéciaux, ou encore, en occupant temporairement un nouveau poste.

Ainsi, plutôt que de créer quelque chose de nouveau, la SQDC a choisi de miser sur ce levier bien établi en proposant quelques mandats temporaires permettant de devenir facilitatrice ou facilitateur d’apprentissage à temps partiel, avec trois fonctions possibles selon les champs d’intérêt : collaborer à la conception pédagogique, animer des ateliers de codéveloppement ou diffuser des formations en présentiel ou à distance.

Après un rigoureux processus de sélection, neuf personnes aux profils variés, provenant tant du réseau que du siège social, ont été retenues pour leur curiosité et leur capacité à bien communiquer. Leur aptitude à vulgariser des contenus complexes et leur volonté de se dépasser figuraient aussi parmi les principaux critères évalués.

« À la SQDC, nous avons pris la décision de miser sur l’intelligence collective pour développer nos talents et reconnaître nos capacités internes. Les facilitateurs et facilitatrices d’apprentissage incarnent cette vision : mobiliser des collègues qui contribuent à nos formations avec passion et rigueur. »
– Suzanne Bergeron, présidente et cheffe de la direction, SQDC

Ces neuf personnes, réparties à travers tout le Québec, allaient devoir consacrer environ cinq heures par semaine à ce rôle, tout en maintenant leurs fonctions habituelles. Ensemble, elles ont créé un véritable laboratoire d’apprentissage en se formant aux fondements de la formation : les principes de l’andragogie de Malcolm Knowles[1], la conception pédagogique selon le modèle ADDIE[2], l’animation de groupe et l’évaluation des apprentissages selon le modèle de Donald Kirkpatrick[3], avec un clin d’œil aux neurosciences appliquées grâce aux approches de Sophie Lanoix et Aurélie Vandycke[4].

En parallèle, l’équipe a conçu une douzaine de formations de tous formats, de la prévention du harcèlement psychologique au travail à la protection des renseignements personnels, et a tissé un réseau d’influence positive en seulement quelques mois. Le contenu conçu « par nous, pour nous » s’est mis à mieux résonner auprès des conseillères et conseillers, qui sentent maintenant que la formation « parle leur langage ». Plusieurs affirment que la formation reçue n’a jamais été aussi présente et connectée à la réalité du terrain. Les partenaires internes agissent désormais comme de véritables courroies de transmission entre les succursales et le siège social.

Cette approche a littéralement transformé la perception du développement des compétences, mais aussi celle du rôle de chacune et chacun.

Véronique Tousignant, conseillère principale en acquisition de biens et services, raconte : « Devenir facilitatrice d’apprentissage m’a permis de sortir de ma routine, de relever de nouveaux défis et de découvrir des talents jusque-là insoupçonnés. »

Nathalie Gagnon, directrice de succursale depuis les débuts de la SQDC, renchérit : « Je me sens grandir après chaque séance. Accompagner les participants renforce mon sentiment de légitimité et d’utilité. Voir des gestionnaires revenir chaque mois aux rencontres de codéveloppement que j’anime est une belle preuve de confiance. »

Modèle de développement des compétences de la SQDC :

• Innovant
• Humain
• Accessible
• Simple et Durable.

Une culture d’apprentissage en mouvement

Les retombées sont concrètes : bonification du catalogue de formations, réduction des coûts externes, mobilisation accrue. La direction salue d’ailleurs le projet, non seulement pour sa rentabilité, mais surtout pour son caractère humain.

Même si certains défis subsistent — concilier les horaires et harmoniser les besoins réels du réseau avec notre capacité à produire du contenu — cette initiative illustre parfaitement notre volonté de miser sur le développement des talents. La clé pour bien faire évoluer le modèle? Prioriser et garder le dialogue ouvert.

Comme le souligne Josée Dubuc, directrice en développement organisationnel :
« C’est un levier stratégique essentiel. En misant sur nos équipes, nous renforçons notre capacité à relever les défis de demain. »

« La SQDC est une pépinière de talents qui œuvre, jour après jour à livrer notre mission. Le partage de ces talents et des savoir-faire est au cœur de notre réussite collective. Nos facilitateurs et facilitatrices en sont la preuve. Ils contribuent à la fois à l’engagement de nos équipes à servir de façon responsable notre clientèle et au rayonnement de la SQDC », conclut Josée Laliberté, vice-présidente principale, Culture, communication et secrétariat général.

Pour ma part, ce projet a transformé ma pratique. Après des années dans un grand service de formation, assumer seul cette fonction à la SQDC avait été un choc. Grâce à ce groupe, j’ai trouvé l’essence même de mon métier : le partage, le mentorat et la fierté collective.

L’organisation prend actuellement le temps de faire le bilan de ses initiatives de perspectives transversales et de réfléchir à leur évolution. Cela dit, le succès du modèle de facilitation d’apprentissage et les avantages réels qu’il génère nourrissent assurément la réflexion sur la suite.

Si d’autres organisations peuvent s’inspirer de cette démarche, j’en serais heureux, parce qu’au fond, ce projet démontre qu’en faisant preuve de vision et de créativité, et en s’appuyant sur la confiance et la passion, il est possible de bâtir une culture d’apprentissage vivante et durable.

Cadre éthique et conformité

L’usage de l’IA en RH nécessite un cadre légal et éthique rigoureux[18]. Les lois québécoises et canadiennes régissent la collecte et l’utilisation des données[1][4][12]. Le cas d’Amazon[8], où l’algorithme favorisait les hommes, illustre le risque éthique[2]. Pour les prévenir, il faut diversifier les données, auditer les algorithmes, associer des équipes diversifiées et garantir la transparence et le consentement éclairé[3]

TABLEAU 3 : Défis éthiques et stratégies d’atténuation associées

Conclusion

L’analyse des sentiments par l’IA peut transformer la fonction RH en la rendant plus proactive, prédictive et humaine[1][9], permettant de passer d’une logique réactive à une stratégie centrée sur l’écoute et la prévention. Toutefois, son efficacité dépend d’un déploiement progressif intégrant une participation humaine, des garde-fous éthiques, la transparence et la vigilance face aux biais[2]. L’IA peut offrir aux CRHA ǀ CRIA une vision claire des dynamiques humaines pour construire un environnement favorisant à la fois la performance, l’engagement et l’épanouissement ³. En combinant la technologie et l’humanité, les organisations peuvent redéfinir la gestion des ressources humaines — plus attentive, plus stratégique et ainsi, plus humaine et bienveillante[16][19].