Gérer performance et fin d'emploi : le défi du droit de gérance

La gestion de la performance constitue un pilier incontournable du droit de gérance, bien que souvent mal aimée par les gestionnaires. Elle permet à l’employeur d’encadrer, de soutenir et, au besoin, de corriger le rendement d’un salarié afin d’assurer l’atteinte des objectifs organisationnels. En théorie, cet exercice vise l’amélioration continue et la mobilisation des ressources humaines. En pratique, il s’agit toutefois de l’un des terrains les plus sensibles du droit du travail, où chaque intervention comporte un potentiel contentieux élevé.

Les risques d’une gestion mal structurée

Entre accompagnement réel et pression indue, entre exigences raisonnables et attentes irréalistes, la ligne est parfois ténue. La jurisprudence récente rappelle que la gestion de la performance, lorsqu’elle est mal exécutée, peut rapidement se transformer en un exercice abusif entraînant des conséquences juridiques majeures, tant sur la validité d’une fin d’emploi administrative que sur l’octroi de dommages importants. Les tribunaux ne sanctionnent pas la volonté de performance en soi, mais bien les dérives procédurales et stratégiques qui trahissent une intention de rupture du lien d’emploi déguisée sous le couvert d’un processus d’amélioration.

C’est dans ce contexte que les employeurs se trouvent confrontés à une double contrainte : intervenir suffisamment tôt pour éviter qu’une situation de sous-performance ne s’enracine, tout en respectant des balises strictes afin de ne pas compromettre la relation d’emploi. La tentation d’accélérer le processus, notamment par l’imposition de plans d’amélioration du rendement aux exigences élevées ou aux délais serrés, comporte des risques considérables. L’affaire Teolis c. Dell Canada inc.[1] en offre une illustration particulièrement éloquente.

La démarche attendue par les tribunaux

Lorsqu’un employeur invoque des motifs administratifs liés à l’incompétence ou à l’insuffisance de rendement, il ne s’agit pas d’un congédiement disciplinaire, mais bien d’une rupture fondée sur l’incapacité du salarié à satisfaire aux exigences de son poste. Cette distinction, pourtant classique, est fondamentale, puisqu’elle commande une analyse axée non pas sur la faute, mais sur la démarche suivie par l’employeur avant de conclure à l’échec de la relation d’emploi.

Dans un tel contexte, la jurisprudence impose à l’employeur un fardeau rigoureux. Avant de mettre fin à l’emploi, il doit démontrer qu’il a respecté une démarche structurée, progressive et équitable. La « recette parfaite » d’une fin d’emploi pour motifs de non-performance inclut ce qui suit :

• Le salarié doit connaître les attentes de l’entreprise à son égard;
• Ses lacunes doivent lui avoir été clairement et précisément signalées;
• Il doit avoir bénéficié du soutien nécessaire pour se corriger;
• Un délai raisonnable doit lui avoir été accordé pour s’ajuster;
• Enfin, il doit avoir été explicitement avisé du risque de congédiement à défaut d’amélioration[2].

Ces exigences ne relèvent pas d’un formalisme excessif, mais traduisent plutôt l’idée que le congédiement administratif pour non-performance constitue une mesure de dernier recours. L’employeur doit être en mesure de démontrer qu’il a véritablement tenté de maintenir le lien d’emploi et que l’échec du processus ne résulte pas de sa propre conduite. L’absence de l’un ou de l’autre de ces éléments suffit souvent à faire échec à la prétention d’une cause juste et suffisante de congédiement.

Au-delà de l’énoncé théorique de ces critères, c’est la qualité réelle de la démarche qui retient davantage l’attention des tribunaux. Une gestion de la performance reposant sur des objectifs flous, changeants ou inatteignables, une documentation déficiente ou une communication ambiguë, pourra être perçue comme déraisonnable, voire abusive. Les décideurs examinent la cohérence globale du processus et s’attardent aux indices révélant qu’une décision de rupture était déjà prise avant même la mise en place des mesures correctives.

Ce qui a fait basculer l’affaire Teolis

C’est précisément ce que met en lumière le dossier Teolis c. Dell Canada inc., dans lequel le Tribunal administratif du travail était appelé à se prononcer sur la gestion du rendement d’un salarié d’expérience occupant un poste de vente spécialisé, dans un contexte où l’employeur soulevait certaines insatisfactions quant à sa performance.

La preuve révélait que, malgré l’atteinte et même le dépassement des objectifs quantitatifs de ventes, l’employeur exprimait des préoccupations à l’égard d’objectifs qualitatifs, par nature plus difficiles à mesurer et à circonscrire. Ces préoccupations reposaient essentiellement sur l’appréciation du supérieur immédiat et n’étaient pas étayées par une documentation démontrant l’existence de manquements précis, persistants ou formellement portés à l’attention du salarié dans une démarche structurée préalable.

Dans cette affaire, un plan d’accompagnement est d’abord imposé et suivi de l’annonce d’un plan formel d’amélioration du rendement quelques semaines plus tard. Ce plan comportait des exigences que le Tribunal qualifiera d’« invraisemblables et manifestement inatteignables », tant par leur nombre que par les délais imposés. Les objectifs devaient être atteints sur une période extrêmement courte, en pleine période estivale, alors même que plusieurs intervenants clés, y compris le supérieur du salarié, étaient en vacances.

Le Tribunal souligne qu’il n’était même pas nécessaire d’avoir une connaissance fine des tâches pour constater le caractère irréaliste du plan. Les exigences imposées rendaient l’échec pratiquement inévitable. Dans un tel contexte, le plan d’amélioration perdait toute vocation corrective pour devenir un simple outil de pression.

Il en découle que la simple présentation de ce plan, même s’il n’a jamais été mis en œuvre, traduisait une intention manifeste de rendre la situation du salarié intolérable. Il ne s’agissait plus d’un outil d’amélioration, mais d’un mécanisme destiné à provoquer une situation d’échec ou à forcer le départ du salarié. Cette conclusion mène le Tribunal à reconnaître l’existence d’un congédiement déguisé, puis à rejeter l’argument de la démission alléguée par l’employeur.

Sur le plan strict de la fin d’emploi administrative, le constat est tout aussi sévère. Le Tribunal souligne l’absence de preuve démontrant que le salarié avait été adéquatement informé de ses lacunes avant l’imposition des plans, qu’il avait bénéficié d’un soutien réel et adapté pour s’améliorer ou qu’il avait été clairement averti du risque de congédiement. Ainsi, à chaque étape clé, la démarche de gestion de la performance s’avérait déficiente, incohérente ou incomplète.

Dans sa décision rendue en 2024, le Tribunal accueille l’ensemble des plaintes déposées par le salarié, concluant notamment à l’absence de cause juste et suffisante de congédiement. C’est toutefois la décision subséquente rendue en 2026[3] qui confère à cette affaire une portée particulière. Appelé à déterminer les indemnités et les dommages dus au salarié, le Tribunal accorde, outre l’indemnité pour perte salariale et l’indemnité pour perte d’emploi, des dommages punitifs de 50 000 $, une somme notable dans le contexte des recours fondés sur la Loi sur les normes du travail.

Le raisonnement du juge administratif repose sur l’article 49 de la Charte des droits et libertés de la personne. Pour justifier l’octroi de dommages punitifs, le Tribunal devait être convaincu de l’existence d’une atteinte illicite et intentionnelle à un droit protégé, en l’occurrence le droit à la sauvegarde de la dignité.

Deux éléments centraux sont retenus. D’une part, l’imposition d’un plan d’amélioration de la performance aux exigences irréalistes avait pour but, ou à tout le moins pour conséquence extrêmement probable, de placer le salarié en situation d’échec afin de justifier la rupture de son lien d’emploi. Une telle stratégie est jugée incompatible avec le respect de la dignité du salarié, lequel se voit instrumentalisé dans un processus voué à l’échec. D’autre part, le Tribunal critique sévèrement la position de l’employeur voulant que le salarié n’ait d’autre choix que d’accepter une offre de départ, au motif qu’il aurait déjà démissionné.

Le Tribunal conclut que cette conduite constitue une atteinte illicite et intentionnelle à la dignité du salarié. Dans la détermination du quantum, le Tribunal insiste sur la fonction préventive et dissuasive des dommages punitifs. Ils ne visent pas à compenser le préjudice subi, mais à dénoncer une conduite et à dissuader sa répétition. Le montant accordé doit être suffisant pour produire un effet réel, sans excéder ce qui est nécessaire à cette fin.

À cet égard, le Tribunal tient compte de la gravité de la faute, de sa répétition, de l’inégalité du rapport de force entre l’employeur et le salarié ainsi que de l’absence de reconnaissance de responsabilité de l’employeur. Il souligne également que des montants trop modestes risqueraient de passer inaperçus et de ne produire aucun effet dissuasif.

Le Tribunal retient qu’une somme de 50 000 $ atteint un juste équilibre entre la fonction préventive des dommages punitifs et le principe de proportionnalité. Ce montant s’inscrit dans une volonté claire de rappeler que la gestion de la performance ne peut servir de paravent à des pratiques abusives.

Les enseignements pour les employeurs

L’affaire Teolis constitue ainsi un rappel sans équivoque : la gestion de la performance ne peut servir de paravent à une décision déjà prise de mettre fin à l’emploi. Un plan d’amélioration de la performance doit être conçu comme un outil réel de soutien, reposant sur des attentes réalistes, un accompagnement concret, une communication transparente et un délai raisonnable. Nous comprenons toutefois qu’une telle démarche est parfois difficile à mettre en place pour les gestionnaires qui en ont déjà beaucoup sur les épaules.

Pour les employeurs, cette décision souligne l’importance d’agir rapidement (voir dès la période d’essai), d’avoir une documentation rigoureuse et de faire preuve de cohérence entre le discours managérial et les gestes posés ainsi que d’une vigilance accrue quant à l’utilisation des outils de gestion du rendement.