Au-delà de la hiérarchie : quand le harcèlement cible le gestionnaire

Souvent peu reconnue, voire camouflée, la réalité des gestionnaires qui sont la cible de harcèlement psychologique de la part de personnes salariées n’en demeure pas moins bien réelle et préoccupante. La gêne, la peur de déranger ou encore le manque de sensibilisation constituent souvent des facteurs qui conduisent les gestionnaires à garder le silence, malgré leur détresse bien réelle. Regardons ce qu’il en est pour rendre visible cette situation, comprendre comment s’applique le cadre normatif du harcèlement psychologique en pareilles situations et tenter de les prévenir.  

Comprendre le harcèlement psychologique ascendant : le cadre juridique et les balises normatives

La jurisprudence a reconnu que les gestionnaires et les personnes salariées dont les fonctions présentent certains attributs de gestion, tels les superviseurs ou chefs d’équipe, peuvent être victimes de harcèlement psychologique de la part de leurs subalternes. D’ailleurs, précisons que le législateur a prévu une exception permettant aux cadres supérieurs de déposer une plainte de harcèlement psychologique auprès de la CNESST¹. Toutefois, en raison de la position de pouvoir relative dont ils disposent, la preuve d’une conduite vexatoire envers eux est plus difficile à établir. En effet, l’exercice du droit de gérance implique divers inconvénients, dont celui de voir son autorité remise en question ou de recevoir des critiques face aux décisions prises ou mises en application. Cela étant, le tout doit se faire dans des limites jugées raisonnables. 

Les exemples spécifiques de harcèlement psychologique de type vertical ascendant (c’est-à-dire lorsque la conduite d’une personne en autorité est mise en cause) sont rares dans la jurisprudence. Néanmoins, les décisions existantes montrent qu’il faut d’abord déterminer si les comportements de la personne salariée (et mise en cause) s’écartent suffisamment de ce qu’un gestionnaire peut raisonnablement s’attendre de ses subordonnés. En d’autres mots, la personne plaignante gestionnaire doit démontrer une conduite plus grave que la simple insubordination. Effectivement, en raison de l’autorité dont elle dispose, n’oublions pas qu’elle peut, techniquement, agir sur le plan disciplinaire pour forcer la personne salariée mise en cause à amender sa conduite. Le cas échéant, si cette dernière persiste dans ses comportements problématiques, la situation pourrait relever davantage du domaine des relations de travail que du harcèlement, s’agissant essentiellement d’une personne salariée insubordonnée qu’il faut recadrer. C’est donc pourquoi l’acharnement de la personne salariée à rejeter l’autorité de sa victime doit être pris en compte, l’insubordination remettant essentiellement en cause une directive alors que le harcèlement remet en cause la personne.  

Ainsi, pour qu’une plainte déposée par un gestionnaire soit jugée fondée, il doit être établi que la personne salariée a adopté un comportement suffisamment sérieux pour renverser la dynamique de pouvoir qui, en temps normal, avantage son gestionnaire. La preuve doit révéler une conduite présentant un degré de gravité important, qui peut, par exemple, prendre la forme de menaces, d’attaques personnalisées visant à dénigrer le gestionnaire au sein de l’organisation, d’intimidation ou d’agressivité. Par exemple, une plainte pourra être retenue lorsqu’il est démontré que le gestionnaire a subi des attaques dénigrantes et racistes de la part d’une personne salariée sous sa supervision. 

Prévenir le harcèlement psychologique ascendant : responsabilités partagées du gestionnaire et de l’organisation

Souvent, c’est la combinaison de circonstances, de la vulnérabilité d’une personne dans une situation donnée et des facteurs de risque présents au sein de l’organisation qui créent un terreau fertile à l’émergence de comportements déviants. Dans cette perspective, les gestionnaires doivent certes demeurer attentifs aux tensions qui peuvent s’installer entre les membres de leur équipe, mais également à celles qui peuvent se cristalliser dans la relation qu’ils entretiennent eux-mêmes avec certaines personnes salariées. 

Que faire lorsque les échanges avec un employé se rigidifient, que les courriels se multiplient de façon excessive ou que des collègues rapportent des propos discourtois ou dénigrants tenus à l’égard du gestionnaire? Dans de telles situations, l’inaction ou l’attentisme peuvent contribuer à l’escalade des comportements. Une posture proactive de la part du gestionnaire s’impose. 

Pour le gestionnaire : agir rapidement, avec assertivité et justesse

• Entreprendre une discussion franche avec l’employé : lorsque les tensions sont encore naissantes, il peut être judicieux pour le gestionnaire d’amorcer une discussion franche et structurée avec la personne salariée. Cette rencontre vise à partager les faits observés et les perceptions qui en découlent, à exprimer clairement ses attentes et ses besoins ainsi qu’à offrir à l’employé un espace pour exprimer son point de vue et ses préoccupations. Un tel échange, mené dans un cadre respectueux, peut permettre de désamorcer certaines incompréhensions, de déconstruire des perceptions erronées et de convenir d’engagements réciproques quant aux comportements attendus.

• Solliciter la tenue d’une facilitation ou d’un dialogue assisté : si le dialogue direct avec la personne salariée apparaît risqué ou que le gestionnaire est fragilisé, la présence d’une tierce personne impartiale, interne ou externe à l’organisation, pourrait être pertinente pour orchestrer les échanges, en s’assurant de mettre en place un cadre sécuritaire.

• Intervenir de manière proportionnée et graduelle face à la situation : dans l’éventualité où la personne salariée a fait montre d’incivilité ou d’insubordination, il est non seulement recommandé, mais essentiel que le gestionnaire intervienne de manière correctrice. Trop souvent, afin d’apaiser la situation ou par crainte de l’envenimer, les gestionnaires tardent à agir. Cette absence d’intervention, voire ce laxisme, peut alors être perçue comme une tolérance implicite de la conduite problématique et contribuer à l’aggravation des conduites problématiques.

  À ces occasions, il est opportun que le gestionnaire distingue auprès de la personne salariée ce qui relève du différend professionnel des atteintes personnalisées.  

• Soigner sa santé psychologique : les gestionnaires restent trop souvent seuls face aux difficultés vécues. Il est primordial que, rapidement, ceux-ci se mettent en action pour trouver une ressource, interne ou externe à l’organisation, qui puisse non seulement les écouter, mais aussi les accompagner à traverser ces moments. Cette action doit être valorisée comme un acte de gestion responsable.

Malgré la mise en œuvre de ces interventions, il est possible que la situation se détériore. Dans ce cas, le gestionnaire ne devrait pas hésiter à signaler la situation conformément aux mécanismes et aux étapes prévues à la politique interne en matière de harcèlement psychologique. 

Pour l’organisation : agir clairement avec cohérence et engagement

Par ailleurs, il importe de souligner que l’organisation a, elle aussi, une responsabilité pour prévenir ces situations.  

• Intégrer la notion de harcèlement psychologique ascendant dans ses formations et sa politique : en nommant cette réalité dans ses politiques internes et ses activités de formation, l’organisation contribue à en clarifier les paramètres et à sensibiliser l’ensemble du personnel. Les gestionnaires sauront qu’ils peuvent se prévaloir des mécanismes de protection existants, tandis que les personnes salariées seront mieux outillées pour comprendre les limites à ne pas franchir. Les cadres supérieurs et les hauts dirigeants devraient également être ciblés par ces initiatives afin d’agir, à leur tour, comme sentinelles.

• Accompagner les gestionnaires qui déposent une plainte de harcèlement psychologique : lorsqu’un gestionnaire dépose une plainte de harcèlement psychologique, l’organisation devrait veiller à lui offrir des mesures de soutien adaptées, comme l’accès facilité à des ressources professionnelles et des modalités de travail flexibles. Ce soutien lui permettra de dégager le temps requis pour prendre part de manière engagée aux processus qui s’offrent à lui et éviter la fatigue cognitive. En effet, ces mesures devraient être offertes avec la même diligence que celles accordées aux personnes employées plaignantes.

• Veiller à cultiver la sécurité psychologique en continu : pour que ces maux ou ces fragilités que vivent les gestionnaires soient nommés, encore faut-il qu’ils ne redoutent pas d’être embarrassés ou désavoués. Les gestionnaires doivent être convaincus que leurs difficultés et leurs sentiments peuvent être partagés franchement et sans retenue et qu’ils seront soutenus. À défaut, si la prise de parole leur semble risquée, il est fort possible qu’ils se musellent et s’isolent, affaiblis par le harcèlement vécu.

En somme, si le harcèlement psychologique de type vertical ascendant demeure un phénomène plutôt marginal dans la jurisprudence, il n’en constitue pas moins une réalité qu’il importe de reconnaître et de traiter avec rigueur. La position d’autorité d’un gestionnaire ne le protège pas à tout coup de la possibilité d’être ciblé par des comportements abusifs de la part de ses subalternes, même si elle impose un seuil d’analyse plus élevé. Lorsqu’une personne salariée adopte une conduite persistante, grave et déstabilisante au point de renverser la dynamique de pouvoir habituelle, l’intervention devient non seulement légitime, mais nécessaire pour préserver un climat de travail sain et respectueux. Cette réalité rappelle l’importance, pour les organisations, de reconnaître que la protection contre le harcèlement doit bénéficier à l’ensemble du personnel, peu importe le niveau hiérarchique.