Plus que jamais, la pérennité d’une organisation dépend de son agilité et de sa capacité à apprendre en continu. Le marché est de plus en plus imprévisible et nous évoluons désormais dans un cadre d’une rare complexité.
Dans ce contexte, l’organisation traditionnelle basée sur la rationalisation du travail, la segmentation et la standardisation des tâches, ainsi que sur le contrôle, s’avère aujourd’hui obsolète. En effet, celle-ci restait viable tant que l’environnement demeurait prévisible et qu’il était possible d’anticiper les changements, ce qui n’est plus le cas. Aujourd’hui, les anomalies, les incidents et les imprévus se multiplient et se succèdent obligeant les organisations à dévier des normes habituelles établies. Les longues chaînes décisionnelles handicapent les organisations en compromettant la qualité du service à la clientèle, en freinant leur réactivité et en limitant leur capacité d’innovation.
Il devient donc impératif de redéfinir l’organisation du travail, la répartition du pouvoir, les mécanismes de contrôle et le rôle des leaders, pour créer des environnements agiles et favorisant l’apprentissage, en encourageant l’autonomie, le développement des compétences, la confiance, la créativité, les relations et le bien-être. Ces éléments seront les véritables carburants de la productivité et de la réussite de nos organisations dans cette nouvelle économie.
Plus facile à dire qu’à faire, mais pas impossible!
Une organisation agile est en mesure de s’adapter rapidement, tant à l’interne qu’à l’externe, pour faire face aux changements et aux menaces, mais aussi pour saisir les opportunités. Or, cela exige de changer des paradigmes bien ancrés chez les leaders et les dirigeants et de revoir en profondeur le mode de fonctionnement de nos organisations. Mais par où commencer, me direz-vous? À quoi je réponds : par vous!
Les clés de l’agilité décisionnelle
Leadership et culture
Le premier changement de paradigme important consiste à considérer l’être humain comme intrinsèquement motivé et digne de confiance. Il n’y a que de cette façon que l’on peut instaurer une culture axée sur l’autonomie et la responsabilisation.
Ainsi, pour gagner en agilité décisionnelle, il faut accepter de lâcher prise sur le contrôle. Dans un système pyramidal, le processus décisionnel est entravé par les paliers hiérarchiques : on doit bien souvent demander au boss du boss du boss ce qu’il en pense avant de prendre une décision. L’autonomisation et la responsabilisation des équipes reposent sur le principe que les véritables experts sont ceux qui sont sur le terrain, donc au plus près des problèmes et de leurs solutions. Il s’agit donc de décentraliser le pouvoir et l’information de façon à permettre à un plus grand nombre de personnes de prendre des décisions sans avoir à obtenir de « permission » auprès de la direction. C’est dans ce mouvement que s’inscrivent les équipes agiles dont le fonctionnement est basé sur la capacité d’initiative, de discernement et d’autogestion.
La mise en pratique de l’autonomisation au sein d’une entreprise implique un changement important dans le style de leadership. Les leaders doivent adopter une posture de facilitateur et de coach, et de permettre à un plus grand nombre d’exercer leur leadership personnel. Ces nouveaux leaders 4.0 sont davantage orientés vers la quête de sens au travail, les relations, le développement du potentiel des autres et le changement plutôt que sur leur égo, leurs peurs et leurs ambitions. En somme, vous devez accepter de ne pas toujours être au courant de tout, que les choses ne seront pas nécessairement faites à votre façon et que des erreurs seront commises. Ces erreurs, le cas échéant, seront des occasions d’apprentissage pour l’ensemble des membres de l’organisation.
Structure et processus
Bien entendu, accorder sa confiance aux gens ne signifie pas pour autant leur signer un chèque en blanc. En effet, l’autonomie accordée doit être limitée par des règles et un cadre établis par l’organisation. En revanche, plutôt que de se conformer à des structures et des processus rigides, les organisations les plus agiles optent pour des approches favorisant davantage la flexibilité et l’adaptabilité.
D’abord, je vous invite à remplacer les traditionnelles descriptions de postes pour des rôles dont les redevabilités sont claires et pour lesquels on détermine une portée décisionnelle. Ce sont les rôles qui sont investis de l’autorité nécessaire pour remplir leurs mandats et non les personnes, de la même façon que les rôles n’appartiennent pas aux individus, mais à l’organisation. Il ne s’agit donc pas de structurer des individus et des relations de pouvoir entre les gens, mais de structurer les activités à travers des rôles en clarifiant les attentes et quelles sont les limites à respecter. Les employés sont ensuite affectés à différents rôles en fonction de leurs compétences et de leurs champs d’intérêt.
En second lieu, je crois qu’il nous faut remettre en question l’organigramme classique pyramidal. La structure en cercles, telle qu’elle est proposée dans le modèle holacratique, me semble beaucoup plus représentative du fonctionnement d’une organisation qui s’apparente davantage à un organisme vivant, plutôt qu’à une machine. Chaque cercle au sein de l’organisation constitue une entité à part entière, dispose d’une véritable autonomie, mais a également des devoirs et des responsabilités. Malgré cette autonomie, les cercles fonctionnent en symbiose.
Finalement, il nous faut repenser la structure de nos réunions pour en diminuer le nombre et en accroître la pertinence, de même que nos modèles de prise de décision, puisque la prise de décision est intrinsèque à la vie d’une organisation. À cet égard, de nouveaux modèles émergent, comme la délégation de l’autorité et la sollicitation d’avis notamment.
La délégation d’autorité implique que des décisions peuvent être prises par une seule personne ou un groupe de personnes sans obtenir l’accord de tous au préalable. En revanche, lorsque la décision requiert des connaissances pointues, cela peut avoir un effet sur d’autres rôles ou représenter un risque quelconque pour l’organisation; l’employé concerné a le devoir d’obtenir l’avis de ceux qui seront affectés par sa décision, mais aussi de la part d’experts internes ou externes afin de prendre la meilleure décision possible pour l’organisation.
Rappelez-vous que pour gagner en agilité, il faut savoir renoncer au consensus.
Développement des compétences
Ces nouvelles façons de faire supposent toutefois que les individus sont compétents et donc capables de réagir efficacement face à des situations imprévues. Il est clair qu’on ne peut pas laisser des gens prendre des décisions pour lesquelles ils ne disposent pas des compétences nécessaires. Les organisations agiles investissent donc massivement dans le perfectionnement de leurs employés tant sur le plan technique que comportemental et relationnel.
Tous les membres de l’organisation doivent être encouragés à apprendre en continu. Cela inclut la formation, l’accompagnement, la prise de responsabilités, l’expérimentation, la réflexion sur l’expérience passée, etc. Le partage des connaissances et de l’expertise est donc un élément crucial à tenir en compte pour gagner en agilité décisionnelle.
En résumé, les organisations doivent non seulement repenser leurs stratégies pour devenir plus résilientes, agiles et apprenantes face à une incertitude profonde, mais aussi croire au potentiel humain et s’engager à le développer. Rendre les gens compétents, autonomes et responsables est devenu un incontournable non seulement pour assurer la pérennité des organisations, mais aussi pour garantir la sérénité de leurs dirigeants.
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