Hypercroissance : comment gérer un beau problème

L’hypercroissance, c’est un beau problème… mais un problème quand même!

Chez Les Entreprises Pitre, producteur de petits fruits de Lac-des-Écorces, dans les Laurentides, cette phrase résume bien, avec une pointe d’humour, la période intense que traverse l’entreprise. « Nous avons une augmentation importante de nos effectifs et de nos activités, dit Kim Duperron, CRHA, directrice, ressources humaines, santé et sécurité et communications. Cela génère de nombreux défis en matière de gestion des RH, notamment en ce qui concerne le recrutement, la formation et la rétention du personnel. Nous devons également nous assurer que notre infrastructure peut soutenir cette croissance rapide. »

Ce mot, hypercroissance, souvent associé au modèle de la startup techno qui passe de trois fondateurs à 500 employés en trois clics de souris, décrit en fait une croissance annuelle supérieure à 40 % pendant plusieurs années consécutives, selon la définition de l’OCDE.

C’est surtout une expérience concrète et exigeante, où l’organisation doit apprendre aussi vite qu’elle grandit. Chez Les Entreprises Pitre, cette croissance s’inscrit dans la durée, une dizaine d’années déjà, et n’a rien d’improvisé : elle est choisie, planifiée et encadrée.

Comment gérer le beau problème d’une croissance qui ne ralentit pas?

Grandir sans diluer sa culture

L’hypercroissance, chez Les Entreprises Pitre, se traduit par une croissance soutenue de ses équipes. L’entreprise agricole doit gérer jusqu’à 900 travailleurs pendant une période de quatre à six mois, en s’appuyant largement sur la main-d’œuvre étrangère temporaire, avec une cadence opérationnelle qui laisse peu d’espace à l’improvisation.

« Travailler dans un contexte d’hypercroissance signifie devoir gérer simultanément l’augmentation des effectifs, l’évolution de la structure organisationnelle et des opérations, le tout dans des délais très serrés, souligne Kim Duperron. Notre principal défi consiste à harmoniser tous les départements et à maintenir une communication efficace afin que l’ensemble de l’organisation atteigne les mêmes objectifs. »

Dans un tel contexte, comme observateur, Vincent Laverdière, EMBA, CRHA, président d’Axxio, rappelle que, dans toute organisation, un chaos peut s’installer si les structures ne sont pas suffisamment robustes.

« Quand une entreprise est en hypercroissance, dit-il, si elle n’a pas implanté de processus, de systèmes ou de structures solides, la vitesse d’exécution peut faire en sorte que des équipes ou des directions se mettent à faire un peu n’importe quoi. »

M. Laverdière croit cependant que le premier risque de l’hypercroissance, pour une organisation, est la perte de sa culture organisationnelle.

« Prenons l’exemple d’une entreprise de 200 employés qui a, depuis des années, une culture orientée sur la rigueur, illustre-t-il. Si on double le nombre d’employés d’un coup, comme la culture n’est pas imposée, mais vécue, on vient d’une certaine manière de noyer notre masse critique de personnel. La culture qui était vécue peut alors disparaître, ou changer rapidement. »

Les signes ne se manifestent pas toujours tout de suite. Mais ils finissent par remonter. « Souvent, ce qu’on va entendre, ce sont des employés qui vont dire : “Il me semble que je ne me reconnais plus, que l’entreprise est devenue trop grosse…” », rapporte-t-il.

Des mises en garde que Kim Duperron accueille sans détour. « Ce sont des défis, des pièges à éviter, des situations qui peuvent effectivement se produire en hypercroissance, reconnaît-elle. Nous en sommes conscients, et nous mettons des choses en place pour éviter de tomber là-dedans et pour maintenir notre culture organisationnelle. » Loin de subir sa croissance, l’entreprise y participe volontairement, avec une vision claire et assumée.

L’IA en renfort

Pour relever les défis de sa croissance rapide, Les Entreprises Pitre a mis à profit les possibilités de l’intelligence artificielle. « Dans notre département, nous considérons l’IA comme un assistant précieux, confie Kim Duperron. Elle nous aide considérablement à créer des profils de poste, à réviser nos politiques, etc. » En revanche, la coordination des arrivées et des départs des travailleurs étrangers temporaires, qui mobilise une grande partie des énergies du département que gère Mme Duperron, représente un travail humain qui ne peut pas être remplacé par l’IA.

La directrice souhaite éventuellement mettre en place un agent conversationnel (chatbot) qui pourrait répondre aux questions courantes des travailleurs afin de réduire la pression sur l’équipe des ressources humaines. « Nous recevons des centaines de messages par jour, allant de “j’ai oublié mon numéro de pointage” à des situations urgentes comme “mon épouse est hospitalisée et je dois rentrer dans mon pays” », explique Kim Duperron. L’équipe RH doit constamment faire le tri entre les demandes routinières et les cas nécessitant une intervention humaine immédiate.

Pour Vincent Laverdière, l’idée d’utiliser l’IA est bonne si celle-ci est bien encadrée : « L’intégration de l’IA et de l’automatisation des communications, c’est une excellente voie. » Mais il pose une règle d’or : automatiser le transactionnel, préserver l’humain pour l’essentiel. « Il faut se concentrer sur l’automatisation du transactionnel (ce qui est habituel, simple et récurrent) et conserver un lien humain fort pour tout ce qu’on appelle les “moments de vérité professionnels”. »

Savoir gérer l’incertitude

Quand la croissance est fulgurante, la question n’est pas seulement de savoir quoi faire, mais aussi qui peut le faire. Vincent Laverdière insiste sur un trait souvent sous-estimé chez les gestionnaires aux prises avec le défi de l’hypercroissance : la tolérance à l’incertitude. « Si on a des gestionnaires qui doivent piloter plusieurs changements dans des délais très courts, on va chercher des personnes qui ne se laisseront pas impressionner par l’instabilité, explique-t-il. Car, si le gestionnaire est lui-même déstabilisé, il lui sera difficile de calmer les gens dans cette tourmente et de les mobiliser, parce qu’il va lui-même être sensible aux arguments de son équipe, qui dit que “ça va trop vite”. »

Pour employer une métaphore aérienne, il sera pour le moins périlleux pour un gestionnaire d’aider ses employés à mettre leur masque à oxygène… si lui-même n’a pas mis le sien!

Autre point à ne pas négliger, selon Vincent Laverdière : résister à la tentation de « rebrasser » trop souvent l’organigramme afin qu’il reflète l’évolution rapide de l’organisation. « On peut parfois passer d’une organisation fonctionnelle classique à une organisation par marché, par continent, par produit, explique le CRHA. On peut changer, mais il faut éviter que le rythme soit trop rapide. Un organigramme, c’est comme un mur de briques. Le mortier qui tient les briques ensemble, ce sont les moyens de coordination, soit les réunions, les divers comités, ou les lignes formelles et informelles de communication entre les directions. Souvent, on va recommander aux entreprises de faire évoluer les moyens de coordination avant de toucher à l’organigramme. »

Chez Les Entreprises Pitre, ces principes sont déjà à l’œuvre : harmoniser les départements, assurer une gestion efficace des communications, automatiser ce qui doit l’être et maintenir des points de contact humains là où ils font la différence.

En fin de compte, une hypercroissance réussie, c’est peut-être arriver à faire grandir l’organisation… en restant fidèle à ce qu’elle est.