Au Québec, les gestionnaires doivent composer avec des réalités qui se cumulent : rareté de main‑d’œuvre dans plusieurs secteurs, pression sur la performance, exigences accrues en matière d’écoute et d’accompagnement, multiplication des outils numériques et de nouvelles responsabilités liées à la prévention des risques psychosociaux.
Il en résulte un paradoxe quotidien : livrer rapidement tout en restant présent, humain et clair auprès des équipes.
Ce paradoxe est réel, mais évitable.
Plusieurs tensions proviennent moins du contexte que de pratiques de gestion non structurées : des priorités floues, des informations difficiles à trouver, des réunions trop longues ou mal gérées, une tolérance aux interruptions et une tendance à dire oui à tout. L’enjeu n’est donc pas tant de mieux composer avec la complexité que d’éliminer ce qui l’amplifie inutilement.
Qui est concerné?
- Toutes les personnes qui occupent un poste de gestion sont directement exposées à ces tensions, quelle que soit la taille de leur équipe.
- Les équipes de direction doivent trouver l’équilibre entre performance et mieux‑être, et créer les conditions favorisant cet équilibre.
- Les équipes RH jouent un rôle essentiel d'accompagnement, mais les exigences légales ou celles de l'employeur peuvent parfois ajouter une certaine lourdeur lorsque les initiatives et les demandes administratives se multiplient sans tenir compte des contraintes opérationnelles.
- Enfin, les organisations affectent la capacité des gestionnaires à gérer ce paradoxe par la clarté de leurs attentes, la stabilité des priorités et la cohérence de leurs processus internes.
Origines du paradoxe et raisons de son renforcement
La complexité accrue du travail contribue fortement à ce paradoxe : travail en mode hybride, flux continu d’informations, canaux multiples et exigences accrues d’imputabilité, notamment en matière de prévention des risques psychosociaux (Loi 27).
Les attentes des membres du personnel évoluent également. Les équipes recherchent davantage d’écoute, de transparence et de cohérence. Les plus jeunes, notamment la génération Z, ont des exigences élevées en matière de sens et s’attendent à des communications claires ainsi qu’à des rétroactions régulières, ce qui requiert des gestionnaires une présence bienveillante ainsi que des échanges concrets et précis. À tous ces éléments s’ajoute la rareté de main‑d’œuvre dans certains secteurs, ce qui exige une vigilance constante quant à la rétention des employés.
L’effet combiné de ces facteurs devient littéralement essoufflant lorsque les gestionnaires répondent à ces demandes en ajoutant des couches de travail : disponibilité accrue, accumulation de tâches non essentielles ou pressions qui devraient plutôt être gérées par les processus organisationnels.
Les trois dimensions en tension et comment y répondre
La performance
Comment organiser la performance pour livrer les résultats attendus, maintenir la qualité et assurer l’efficacité opérationnelle?
- La première étape consiste à définir les véritables priorités afin de limiter les « urgences ». Tout en demeurant agile et flexible, la priorisation protège le temps du gestionnaire et de l’équipe en donnant le droit de dire non.
- Des routines de suivi simples (rencontres d’équipe courtes, points de situation réguliers) réduisent la réactivité et assurent une stabilité rassurante pour tout le monde.
L’écoute
Comment comprendre les besoins, repérer les signaux, entretenir un climat de confiance?
- L’écoute doit être constante et attentive et, selon les situations, générer des actions constructives.
- Outre les entretiens statutaires individuels, la mise en place de routines de gestion (réunions d’équipe, SCRUM, etc.) s'avère être des outils de cohésion puissants.
La clarté
Comment formuler des attentes mesurables, transmettre des messages cohérents, éviter l’ambiguïté?
- La clarté bienveillante n’est ni une communication adoucie ni une diplomatie prudente. Elle repose sur des attentes formulées en amont qui définissent la taille du carré de sable (à savoir la tâche, la mesure, les ressources disponibles et les suivis).
Ces trois dimensions s’harmonisent rarement d’elles‑mêmes. Sans positionnement clair du ou de la gestionnaire, l’écoute s’étiole, la performance devient réactive et la communication perd en précision.
Le risque n’est pas seulement la perte d’efficacité : c’est la dérive silencieuse où l’équipe devient dépendante du ou de la gestionnaire pour trancher, clarifier ou arbitrer en continu.
Quand intervenir?
Les périodes de planification annuelle ou les lancements de mandat nécessitent une clarté renforcée, car les attentes s’établissent à ce moment. Les périodes de surcharge ou de transition organisationnelle demandent davantage de discipline dans les routines et la priorisation. L’apparition de tensions, même mineures, appelle une intervention rapide pour éviter l’escalade. Les étapes où l’organisation modifie les horaires, les lieux de travail ou la structure des équipes exigent également une communication claire et prévisible.
Où se joue réellement l’équilibre?
L’équilibre se construit dans les rencontres d’équipe, où la priorisation et l’harmonisation préviennent la confusion.
Les rencontres individuelles permettent de vérifier la compréhension et d’adapter au besoin.
Les outils numériques doivent être simplifiés : centraliser l’information réduit la perte de temps.
Enfin, des routines courtes, mais régulières, soutiennent la stabilité et renforcent la cohérence.
Applications pratiques
Comportements à privilégier en gestion
- Communiquer les priorités de manière claire.
- Favoriser les moments d’écoute pour les rendre utiles et soutenants.
- Formuler des attentes détaillées.
- Offrir régulièrement de la rétroaction.
- Réduire la dispersion de l’information.
Comportements à privilégier par les gestionnaires RH
- Limiter les demandes adressées aux gestionnaires.
- Offrir un soutien concret : simplifier les processus, accompagner la communication d’un message, faciliter une rencontre difficile.
- Repérer les pratiques internes qui génèrent de la surcharge et proposer des correctifs.
- Outiller les gestionnaires en matière de communication efficace.
- Soutenir l’implantation de routines qui protègent le temps, l’énergie et l’objectif des équipes.
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