Le leadership est-il vraiment une compétence?

Rares sont les organisations qui n’accordent pas d’importance au leadership et, dans cette foulée, le web regorge de formations et d’ateliers pour en promouvoir le développement! Cette abondance quasi universelle laisse entrevoir une demande soutenue dans les entreprises : Comment puis-je améliorer mon leadership? Comment reconnaît-on les leaders? Puis-je avoir du leadership même si je ne suis pas gestionnaire? Comment le leadership a-t-il évolué?

Bien que toutes ces questions soient intéressantes, encore faut-il commencer par définir ce qu’est le leadership. Et si notre réponse à cette question permettait de le développer plus facilement?

Les entreprises, qu’en pensent-elles?

Selon plusieurs sites consultés[1], ces entreprises considèrent le leadership comme une compétence et lui associent un ensemble de qualités, ces ensembles variant évidemment d’une entreprise à l’autre. Certaines organisations considèrent le leadership comme une méga compétence composée de plusieurs compétences. C’est la posture adoptée par le gouvernement fédéral[2] ainsi que par le ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale[3]. Chacun y va de sa proposition en s’appuyant trop souvent sur une définition intuitive de ce qu’est une compétence.

Pour dissiper cette confusion, on devrait peut-être répondre à la question « Qu’est-ce qu’une compétence? » On verra ensuite si le leadership peut, ou non, être considéré comme une compétence.

Qu’en dit la science?

Au-delà de l’acceptation courante et intuitive du terme compétence, des écrits proposent des définitions formelles depuis 1950. Dans le monde du travail, il importe de mentionner les travaux de Guy Le Boterf[4] qui a proposé une version stabilisée vers 1980.

La compétence professionnelle est un savoir-agir complexe qui permet de sélectionner, mobiliser et combiner des ressources internes (connaissances, habiletés et attitudes) et des ressources externes (livres, articles, web) dans le but de produire un résultat attendu.

Guy Le Boterf

Plusieurs gouvernements, organismes et chercheurs (Québec, France, Belgique, Suisse romande, etc.) proposent des définitions[5] qui vont dans le même sens : savoir-agir, utilisation de ressources et production d’un résultat attendu.

Finalement, c’est Steve Masson, chercheur en neurosciences à l’UQÀM, qui propose la définition la plus complète et la plus stable parce qu’elle regroupe les différentes contributions des chercheurs et, surtout, parce qu’elle ajoute la notion du centre de contrôle, sorte de chef d’orchestre des activités cognitives dont on connaît l’existence grâce aux neurosciences[4].

Schéma extrait de l’ouvrage de Steve Masson

Dans l’axe horizontal, Masson explique que la compétence consiste à réaliser une tâche complexe qui a un objectif bien défini et qui se déroule dans un contexte spécifique. Cela génère des actions qui doivent mener vers la réussite, mais pour y arriver, on fait appel à des ressources (internes et externes).

Masson ajoute un élément nouveau : le centre de contrôle avec ses fonctions exécutives. C’est la capacité de notre cerveau d’agir comme chef d’orchestre en gérant l’exécution de la tâche complexe, en puisant dans nos connaissances, nos habiletés et nos attitudes pour sélectionner celles qui sont pertinentes, pour les activer, les combiner au besoin, dans le but de réaliser correctement l’action et mener à la réussite[6].

Le leadership est-il une compétence?

Quand on soulève l’hypothèse que le leadership n’est peut-être pas une compétence, on répond immanquablement que le leadership est tellement important qu’il doit être une compétence. Ce n’est pourtant pas l’avis de Le Boterf qui considère le leadership comme une attitude, sans pour autant porter de jugement critique sur son importance.

On notera que la définition de Masson ne comporte aucun critère relatif à l’importance. Bien sûr que le leadership est important, mais il ne devient pas une compétence pour autant!

Mais allons-y dans l’ordre et reprenons chaque critère afin de déterminer si le leadership est, ou non, une compétence.

Le tableau montre que là où ça ne cadre pas pour le leadership, c’est surtout dans la définition de la tâche. Connaissez-vous des leaders qui inscrivent dans leur agenda : « de 9 h à 10 h 30 mardi matin : préserver l’intégrité et le respect. Jeudi PM : mobiliser les personnes. » On voit bien que le leadership ne se définit pas en tâches, mais bien en attitudes, en comportements.

Et si l’on parlait du résultat qui doit être mesurable et observable? Vous me direz qu’on voit des résultats, mais oui puisque c’est une attitude qui influence. Mais ces résultats sont-ils mesurables? La plupart du temps, ils ne sont même pas prévisibles!

Voici une proposition plus simple : une personne est perçue comme un leader si elle a développé une constellation d’attitudes. Et c’est nous qui, voyant ces attitudes, qualifions cette personne de leader.

Pensez à un ciel étoilé, les constellations regroupent chacune un ensemble particulier d’étoiles. On peut transposer l’image et dire que le leadership de Sophie regroupe neuf qualités (en orange, sur le schéma), tandis que celui de Ryan, son collègue, en regroupe sept (en bleu). Ce sont deux très bons leaders, mais de types différents, qui démontrent des constellations différentes.

Et qu’y a-t-il dans cette constellation? Voici quelques exemples, mais la liste pourrait s’allonger.

Vous voulez développer votre leadership? Voici une séquence qui pourrait vous aider.

1. Faites l’inventaire de votre constellation actuelle;
2. Demandez des avis extérieurs pour ajuster votre propre perception;
3. Choisissez une attitude à travailler;
4. Faites un plan d’action détaillé (un objectif SMART, des étapes, des délais);
5. Pratiquez et observez vos tentatives;
6. Évaluez régulièrement votre cheminement avec rigueur ET bienveillance.

Vous pouvez ainsi dessiner votre propre constellation et la développer à votre rythme jusqu’à ce que ces attitudes soient devenues authentiques et vous fassent briller... tout naturellement!