Dans les organisations, les périodes de transformation amplifient les biais cognitifs présents dans toute prise de décision. Qu’il s’agisse de pression temporelle, d’incertitude, de surcharge d'information, ces conditions rendent les gestionnaires et les CRHA | CRIA vulnérables à des erreurs de jugement non intentionnelles, mais tout de même prévisibles.
En contexte d’une PME québécoise, où proximité et informel dominent généralement, ces biais passent souvent inaperçus à une personne non conscientisée, car ils se cachent derrière des phrases aux allures de bon sens.
Voici trois biais fréquents en gestion du changement, les signaux pour les repérer et les questions pour les démasquer.
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Ancrage : quand le premier chiffre devient un dogme incontestable.
L’ancrage est ce biais cognitif qui pousse à accorder un poids excessif aux premières informations reçues, par exemple un délai annoncé, un budget de référence, une étendue arrêtée. Ces repères deviennent des ancres implicites, même lorsque le contexte évolue.
Phrases types :
- Au lancement, on avait dit 3 mois, on garde le cap.
- Le budget initial était de 50 k$, il faut faire avec.
- Hors de question qu’on ajoute des modules non prévus. On ne finira jamais.
→ Les estimations initiales ont tendance à souffrir d’un optimisme excessif, souvent nourri par les projections enthousiastes des fournisseurs et des personnes qui promeuvent le projet.
En conséquence, elles négligent des facteurs critiques comme la résistance au changement, la courbe d’apprentissage ou les rajustements inévitables en cours de route. Par exemple, des échéanciers irréalistes mettront les équipes sous pression, généreront de la frustration et nuiront à l’adhésion.
Dans les PME québécoises, la proximité entre la direction et les opérations peut amplifier le problème. Une dirigeante qui annonce « 3 mois » en réunion crée un ancrage puissant. Personne n’ose la contredire publiquement.
Si vous détectez l’ANCRAGE :
Demandez :
- Cette estimation initiale reposait sur quelles données? Qu’est-ce qui a changé depuis?
- Si on devait refaire cette estimation aujourd’hui avec ce qu’on sait, on arriverait à quel chiffre
→ Action RH : demandez trois scénarios : optimiste - réaliste - pessimiste avant toute communication de référence afin d’éviter qu’une ancre soit créée. Planifiez une nouvelle série de scénarios à chaque jalon critique où il y a évolution du contexte.
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Statu quo : le confort paralysant du « on verra plus tard ».
Le biais du statu quo incite à maintenir les pratiques existantes, bien que leurs limites soient reconnues. Le changement est perçu comme étant plus risqué que l’immobilisme, alors que ce dernier engendre des coûts élevés.
Phrases types :
- Ce n’est pas le bon moment pour ce changement.
- On a toujours fonctionné comme ça et ça marche.
- On va attendre la fin de [X] avant de décider.
→ Le report des décisions difficiles contribue à la persistance d’irritants opérationnels comme des processus inefficaces, des outils inadaptés, des rôles flous, etc. L’attente du « bon moment » devient une stratégie d’évitement permanent.
Dans nos PME, la culture de proximité crée une loyauté parfois paralysante. Apporter des changements signifie souvent affecter des gens qui nous sont proches. Le statu quo devient une forme de bienveillance contre-productive.
Si vous détectez le STATU QUO :
Demandez :
- Quel est le coût réel de ne rien changer?
- Qu’est-ce qui fait qu’aujourd’hui n’est pas le bon moment?
- Dans six mois, qu’est-ce qui aura changé pour que ce soit enfin le bon moment?
→ Action RH : rendez explicites les critères de décision.
Documentez le coût du maintien de la situation actuelle (roulement, inefficacité, climat). -
Escalade d’engagement : prisonnier des efforts passés.
L’escalade d’engagement pousse à investir davantage dans un projet en difficulté pour justifier les ressources déjà engagées. Ainsi, plus on a investi, plus il devient difficile d’admettre qu’on s’est trompé.
Phrases types :
- On a déjà mis 18 mois là-dedans, on ne peut pas abandonner.
- Il faut juste persévérer un peu plus.
- Si on arrête maintenant, tout ce qu’on a fait sera perdu.
→ Les projets continuent malgré des signaux de non-adhésion ou de non-pertinence. Les rajustements stratégiques sont retardés. L’orgueil l’emporte sur la lucidité.
Par ailleurs, et comme c’est souvent le cas en PME, une forte personnalisation des décisions exacerbe la situation. Dans un climat de proximité, admettre l’échec d’un projet revient à reconnaître une erreur de jugement individuelle. L’escalade d’engagement entre en jeu où la crainte de perdre la face peut pousser l’organisation, ou la personne, à poursuivre des investissements voués à l’échec.
Si vous détectez l’ESCALADE :
Demandez :
- Si on démarrait ce projet aujourd’hui avec ce qu’on sait maintenant, est-ce qu’on le lancerait?
- Quels signaux nous indiqueraient clairement qu’il faut changer de cap?
→ Action RH : instaurez des revues d’étape avec des points de décision prédéfinis.
Dissociez performance du projet et performance des personnes afin de libérer la parole.
Conclusion
Ces trois biais sont quasi inévitables. Ils ne signalent ni incompétence ni mauvaise foi, mais simplement des mécanismes cognitifs humains amplifiés par la pression du changement.
Reconnaître ces biais est une victoire en soi. Avoir le courage de poser des questions qui mettent en lumière les zones d’ombre, sans chercher de coupables, replace la performance au centre de la dynamique décisionnelle et démontre une véritable gestion responsable.
Le rôle des CRHA est d’introduire une vigilance structurée au cœur de l’organisation. Par leur leadership, les CRHA permettent de s’affranchir des biais cognitifs en offrant un cadre sécurisant où les gestionnaires prennent des décisions lucides, sans crainte du jugement, et toujours au service de la pérennité de l’entreprise.
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