Dans plusieurs organisations, des leaders performants quittent leur poste bien que leurs résultats soient excellents. Le motif évoqué n’est pas la surcharge ou le conflit, mais un sentiment persistant de ne pas être légitimes.
Ce phénomène correspond à ce que Clance et Imes (1978) ont nommé le syndrome de l’imposteur : l’incapacité à internaliser ses réussites malgré des preuves objectives de compétence. Le présent texte s’intéresse aux effets organisationnels de ce vécu au travail et aux conditions qui peuvent l’amplifier ou l’atténuer, sans viser un diagnostic psychologique individuel. suggèrent surtout que ce doute peut être accentué dans des environnements où les repères implicites de légitimité correspondent mal aux parcours, aux styles ou aux identités de certaines personnes.
Qui sont les leaders atypiques?
Un leader atypique est un gestionnaire dont le style, le parcours ou l’identité s’écarte du prototype dominant implicite de leadership.
Ici, les profils dits atypiques ne renvoient pas à des catégories fixes. Les mécanismes présentés sont des tendances observées dans certains contextes organisationnels et non des caractéristiques individuelles universelles. Ce n’est pas l’atypie en soi qui alimente le sentiment d’imposture, mais l’écart entre les modèles implicites valorisés et les réalités vécues.
La théorie de l’identité sociale du leadership (Hogg) démontre que les leaders perçus comme « non prototypiques » doivent fournir davantage de preuves de compétence pour obtenir la même reconnaissance.
Trois formes d’atypie sont fréquentes :
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Parcours non linéaire
Expert technique promu gestionnaire ou trajectoire non conventionnelle.
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Style non dominant
Leadership introverti, analytique ou consultatif.
Les travaux d’Adam Grant démontrent que ces leaders peuvent être très performants, mais sont parfois évalués comme moins « naturels ».
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Identité sous-représentée
Les recherches sur la « Role Congruity Theory » (Eagly & Karau) et le « stereotype threat » (Steele) concluent que lorsque les attentes sociales du leadership ne correspondent pas à l’identité d’une personne, le doute de légitimité s’accroît.
Pourquoi les RH ne détectent-elles pas toujours le problème?
Le syndrome de l’imposteur ne se reflète pas dans les indicateurs classiques.
Les évaluations de performance sont souvent excellentes.
Des recherches récentes (Tewfik, MIT, 2021) indiquent même que les personnes qui ressentent une forme d’imposture peuvent compenser par une préparation accrue et une grande conscience professionnelle.
Le doute devient invisible parce qu’il est surcompensé.
Trois signaux faibles méritent attention :
- Refus de promotions, malgré une performance élevée
- Surinvestissement disproportionné
- Départ après un succès majeur
Trois mécanismes organisationnels qui entretiennent le cycle.
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Critères de légitimité implicites
Lorsque la crédibilité repose sur des qualités floues (« leadership naturel », « présence »), les leaders non prototypiques sont désavantagés.
Les recherches en psychologie sociale suggèrent que les critères implicites renforcent les biais d’évaluation.
Effet RH : perception d’un problème d’individu plutôt que d’un problème de système.
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Repères de progression ambigus
L’absence de balises claires amplifie l’interprétation négative des zones grises.
Les environnements où les attentes sont explicites et mesurables présentent des taux supérieurs de rétention.
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Charge psychologique invisible
Les leaders atypiques consacrent souvent une énergie importante à surveiller leur crédibilité ou à compenser des écarts perçus.
Les recherches sur le « stereotype threat » montrent que cette vigilance cognitive a un coût mesurable sur la performance et la santé psychologique.
Comment les RH peuvent-elles intervenir?
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Rendre les critères observables
Remplacer les critères flous par des comportements mesurables.
Chaque évaluation devrait contenir des indicateurs précis liés au rôle. -
Expliciter les règles du jeu
Publier des grilles de progression claires, incluant différents styles de leadership.
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Normaliser la diversité des trajectoires
Documenter et rendre visibles des parcours non linéaires réussis.
Enjeu stratégique pour les RH
Les recherches convergent :
Le doute professionnel n’est pas seulement une fragilité individuelle. Il est souvent un signal organisationnel.
Lorsque les critères de légitimité sont implicites et étroits, les leaders non prototypiques s’épuisent à prouver ce qu’ils démontrent déjà par leurs résultats.
Pour les RH, la question n’est pas de « renforcer la confiance » individuellement, mais de clarifier les repères collectifs de légitimité.
C’est là que le cycle peut être brisé.
- Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978).
The Impostor Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention.
Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247. - Hogg, M. A. (2001).
A Social Identity Theory of Leadership.
Personality and Social Psychology Review, 5(3), 184–200. - Edmondson, A. C. (1999).
Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. - Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011).
Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity.
Academy of Management Journal, 54(3), 528–550.
