Au quotidien, les gestionnaires composent avec des exigences souvent difficiles à concilier : faire vite, tout en prenant de bonnes décisions; soutenir leurs équipes, tout en livrant les résultats attendus. Dans cette réalité où le temps n’est pas extensible, les gestionnaires vont au plus pressé sans prendre de recul. Ainsi, certaines erreurs reviennent régulièrement. Elles ont un coût mesurable : roulement de personnel, gaspillage de matières premières, baisse de performance, multiplication des urgences, tensions internes. Elles ne sont pas le signe d’un manque d’habiletés, mais plutôt d’un manque de repères stables pour naviguer dans la pression opérationnelle. Ces erreurs sont évitables lorsqu’elles sont repérées et gérées avec méthode.
Erreur 1 : confondre vitesse et précipitation
La rapidité est une qualité recherchée en gestion, alors que la précipitation engendre des correctifs coûteux.
Certaines décisions sont prises dans l’urgence ou un sentiment d’urgence. Or, une décision prise rapidement, sans recul, risque d’entraîner des erreurs, des reprises, donc des pertes.
Indices : reprises fréquentes, contournements par le personnel ou incohérences entre les personnes qui décident, ce qui mine leur crédibilité.
► Dans ces situations, une courte pause stratégique suffit souvent.
Valider les faits, préciser les ressources disponibles, anticiper les répercussions, reformuler la demande pour vérifier la compréhension : autant de gestes simples qui évitent les corrections en aval. Vitesse et rigueur ne sont pas incompatibles : elles se renforcent lorsque quelques repères sont appliqués systématiquement.
Erreur 2 : éviter les conversations difficiles
La gestion de la performance s’apparente parfois à un terrain miné. Ainsi en est-il des comportements inadéquats. Par crainte d’escalade ou de nuire à la relation, des gestionnaires reportent une rétroaction pourtant nécessaire, dans l’espoir que la situation se corrige d’elle-même.
Les attentes restent implicites, les irritants s’accumulent et les interventions, lorsqu’elles arrivent enfin, sont vécues comme étant soudaines ou injustes. Gallup[1] rapporte que le manque de clarté dans les attentes est l’un des premiers facteurs de démobilisation au travail.
Les signes précurseurs sont connus : répétition des mêmes erreurs, réactions défensives, sentiment de flou dans l’équipe.
► Pour sortir de cette dynamique, une approche simple consiste à ramener le dialogue à des faits observables.
Décrire les faits, expliquer les effets et proposer une étape suivante claire. Ce type d’échange bref, mais régulier, réduit la charge émotionnelle souvent associée aux discussions de performance. Intégré dans le quotidien, il devient un outil pour corriger rapidement les problèmes et prévenir les dérapages.
Erreur 3 : l’urgence permanente
Demandes de dernière minute, priorités changeantes, surcharge portée par les mêmes personnes. Avec le temps, l’urgence n’est plus exceptionnelle, mais un mode de fonctionnement. Or, l’INSPQ[2] souligne que la surcharge chronique et la pression constante figurent parmi les facteurs majeurs de détresse psychologique en milieu de travail.
Les manifestations sont bien visibles : heures supplémentaires récurrentes, retards accumulés, absences plus fréquentes. Lorsque tout est urgent, plus rien n’avance réellement. La qualité diminue, la fatigue s’installe et la crédibilité managériale s’érode.
► Un tableau de charge permet d’y voir plus clair, en offrant un portrait global de la capacité réelle de l’équipe versus la charge de travail.
Des points de priorisation hebdomadaires ou même journaliers permettent de trier les vraies urgences des fausses. Des règles explicites pour trancher entre deux priorités contribuent également à réduire la confusion et à structurer le travail à court terme.
Erreur 4 : déléguer sans filet, donner de l’autonomie sans soutien
L’autonomie est souvent perçue comme un signe de confiance. Pourtant, sans encadrement, elle peut rapidement devenir un facteur de stress et d’incohérence. Déléguer ne consiste pas simplement à transférer une tâche : c’est d’abord clarifier le « quoi », le « pourquoi » et le « comment » en fonction des besoins de la personne. Par ailleurs, déléguer signifie aussi déléguer le pouvoir qui vient avec la responsabilité, soit la taille du carré de sable. Sans ces repères, la personne à qui l’on délègue une tâche navigue à vue et multiplie les questions ou corrections en cours de route.
Les conséquences sont immédiates : livrables incomplets, ralentissements, escalades inutiles.
► Il ne s’agit pas de microgérer, mais d’accompagner.
Définir les points de suivi, préciser les attentes, ce qui doit absolument être respecté et ce qui peut être modifié. Cela crée un filet et sécurise la personne à qui la tâche est confiée.
Erreur 5 : gérer les situations délicates au cas par cas
Certaines situations (tensions, conflits, problèmes de comportement) sont gérées comme des cas isolés, sans repères communs. Or, le traitement « au feeling » produit des incohérences qui alimentent rapidement la perception d’iniquité. Avec le temps, la confiance s’effrite, les recours se multiplient et les équipes se polarisent.
Les indicateurs sont faciles à repérer : plaintes récurrentes, conflits latents ou ouverts, décisions variables d’une personne à l’autre.
► Une méthode connue pour aborder les conflits, une marche à suivre pour les situations de non performance ou de comportements inadéquats, des notes de suivi systématiques : autant de mécanismes qui favorisent l’équité, la constance, la transparence et la confiance.
Pourquoi ces erreurs persistent-elles
La pression du quotidien pousse souvent les gestionnaires à faire au plus vite, à reporter des interventions, donc bien inconsciemment, à communiquer un message de laxisme. Cette situation crée une spirale négative. Même le personnel performant peut se démobiliser.
Applications pratiques
Quelques habitudes faciles à intégrer pour réduire le risque de dérive :
- Prendre 90 secondes pour valider les informations avant de prendre une décision.
- Faire un point de priorisation de 10 minutes chaque semaine ou chaque jour.
- Clarifier les attentes à chaque tâche déléguée : quoi, pourquoi, comment, quand.
- Utiliser des méthodes connues pour gérer les situations délicates (performance, conflits, tensions).
Ces pratiques ne demandent ni grands programmes ni transformations complexes. Elles reposent sur un principe simple : rendre la gestion plus prévisible, plus équitable et plus cohérente, même sous pression. C’est souvent ce qui fait la différence entre une équipe en survie et une équipe qui avance.
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