Comment améliorer le fonctionnement d'une équipe : et si vous ne regardiez pas au bon endroit?

« Nous avons un problème de communication. » C'est assurément l'une des phrases que nous entendons le plus souvent au début d'un mandat d’accompagnement. On nous parle aussi de collaboration difficile, de travail en silos, de manque de responsabilisation, etc. Lorsqu’on cherche à améliorer le fonctionnement d’une équipe, les détails de la situation changent, mais le point de départ est le même : identifier le comportement qui pose un problème pour trouver la meilleure façon de le corriger.

Cette démarche peut sembler logique : les comportements sont ce que nous voyons. Ce sont eux qui créent des tensions, ralentissent les projets ou alimentent les frustrations. Il est donc naturel de vouloir intervenir là où le problème semble se manifester. Toutefois, notre pratique en développement organisationnel nous amène à constater que le comportement observé n'est souvent pas le problème, mais un indice. Avant de choisir une intervention, élargir l’analyse au-delà des comportements permet de mieux comprendre les conditions qui influencent le fonctionnement de l’équipe et de cibler des actions plus justes et durables.

Prenons l'exemple d'une organisation qui observe un problème de communication. Son premier réflexe sera souvent d’améliorer spécifiquement les moyens de communication : multiplier les rencontres, diffuser davantage d'information, mettre en place de nouveaux outils, etc. Ces actions peuvent être pertinentes, mais elles risquent aussi de ne pas permettre une réelle amélioration de la situation si le véritable enjeu est ailleurs et s’il est plus complexe.

Si le problème de communication découle de rôles insuffisamment clairs ou de priorités changeantes, mettre en place un nouvel outil de communication ne permettra pas de le régler à la source. Lorsqu’on cesse de se concentrer sur la communication comme seule explication possible, elle devient un symptôme parmi d'autres, ce qui invite à élargir le regard pour mieux comprendre le contexte de performance dans lequel les comportements prennent forme avant de partir immédiatement à la recherche d'une solution.

Avant d'intervenir sur ce qui est observé, il est utile de s’attarder aux conditions de performance qui influencent le fonctionnement collectif et les comportements individuels. Elles constituent des angles d’analyse qui permettent de poser un regard plus large sur la situation. En complément des comportements observés, nous examinons systématiquement ces cinq conditions de performance afin d'intervenir sur les réels enjeux. L'objectif n'est pas de trouver rapidement la bonne réponse, mais de se poser de meilleures questions.

1. Comment les attentes sont-elles clarifiées?

   Lorsqu'un comportement soulève des préoccupations, une première série de questions mérite d’être explorée. Comment les attentes se concrétisent-elles au quotidien? Comment s’assure-t-on que chacun comprend réellement ce qui est attendu? À quoi reconnait-on que cette compréhension est réellement partagée? Ces questions mettent en lumière une condition souvent sous-estimée : la clarté des attentes. Sans une compréhension réellement partagée, les comportements observés peuvent rapidement être interprétés à tort.

   Des rôles imprécis, des responsabilités ambiguës ou des priorités mal comprises produisent souvent des comportements que l'on peut interpréter rapidement comme un problème de communication, de collaboration ou de responsabilisation. Avant d'intervenir, il est donc utile de vérifier si les personnes partagent réellement la même compréhension de ce qui doit être livré.

   Comment les priorités sont-elles établies et cohérentes?

   Un deuxième angle consiste à examiner les priorités. Dans quelle direction les personnes et les équipes avancent-elles exactement? Et est-ce précisément la même dans tous les cas?

   Lorsque les priorités fluctuent, diffèrent selon le gestionnaire ou entrent en compétition les unes avec les autres, les comportements deviennent parfois difficiles à interpréter. Les équipes peuvent sembler désengagées, désorganisées ou peu collaboratives, alors qu'elles tentent simplement de répondre à des attentes incompatibles. Explorer la cohérence des priorités permet d'enrichir considérablement le diagnostic.

2. Comment soutient-on le fonctionnement collectif?

   Une troisième piste consiste à s'intéresser au fonctionnement collectif puisqu’il contribue fortement à façonner les comportements individuels. Comment les équipes travaillent-elles ensemble au quotidien? Quels mécanismes soutiennent la collaboration? Comment les irritants sont-ils traités? Comment les décisions concernant plusieurs équipes sont-elles coordonnées?

   Ces questions révèlent des éléments qui dépassent largement les comportements individuels et permettent de mieux comprendre les causes organisationnelles des difficultés observées.

3. De quels moyens les équipes disposent-elles pour agir?

   Les comportements ne peuvent être analysés indépendamment des moyens dont disposent les personnes pour agir. À quelles ressources, à quelle information, à quels outils et à quelle marge de manœuvre ont-elles réellement accès?

   Lorsqu'une personne ou une équipe ne dispose pas des moyens requis, certains comportements peuvent être interprétés comme un manque d'engagement ou d'initiative, alors qu'ils traduisent surtout des contraintes organisationnelles.

4. Comment l'organisation apprend-elle de ce qu'elle vit?

   Enfin, il est utile de s'intéresser à la capacité de l'organisation à apprendre de son propre fonctionnement. Quels moments sont consacrés à prendre du recul? Comment les équipes tirent-elles des apprentissages de leurs expériences? À quelle fréquence les irritants récurrents sont-ils réellement analysés? Comment ces constats se traduisent-ils concrètement en évolution des façons de faire?

   Les réponses à ces questions renseignent sur la capacité de l'organisation à apprendre, à s'ajuster et à progresser collectivement. Au-delà des compétences individuelles, sans capacité ni mécanismes d’apprentissage collectifs, on risque de voir réapparaître les mêmes comportements et les mêmes difficultés, peu importe les solutions mises en place.

Élargir son regard

Les comportements collectifs et individuels observés sont un point de départ important. Ils nous renseignent sur ce qui se passe dans une équipe et méritent toute notre attention. Ils ne racontent toutefois qu’une partie de l'histoire. Avant de conclure qu'il faut mieux communiquer, mieux collaborer ou responsabiliser davantage, il est utile de faire un pas de côté et de se demander : quelles conditions de performance pourraient expliquer ce que nous observons?

Ce simple changement de regard enrichit le diagnostic du professionnel RH. Et un diagnostic plus riche conduit nécessairement à des interventions plus justes, plus durables et plus porteuses pour l'ensemble de l'organisation.