Les conseils d’administration examinent les états financiers avec rigueur. Ils interrogent les hypothèses, testent les modèles, surveillent les risques. Pourtant, dès que l’on passe des chiffres aux personnes, la profondeur de l’analyse change de nature. Les dynamiques humaines sont abordées — mais rarement avec le même cadre structurant.
Cette asymétrie n’est pas anodine. Elle reflète une perception tenace : les ressources humaines appartiendraient au registre du jugement et de l’expérience, tandis que la finance relèverait de la technique. Cette équivalence, rarement interrogée, simplifie une réalité bien plus complexe.
Au Québec, la profession RH est encadrée par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés — un ordre professionnel regroupant plus de 12 000 professionnelles et professionnels encadrés dont la pratique repose sur des normes, des référentiels et des obligations déontologiques, au même titre que celle des comptables agréés. Ce cadre existe précisément parce que la gestion du capital humain n’est pas intuitive : elle est structurée, spécialisée et soumise à des exigences de compétence. Et surtout, puisqu’une mauvaise décision en matière de RH entraîne des répercussions humaines et financières réelles.
On pourrait s’attendre à ce que cette expertise soit bien représentée au sein des instances de gouvernance. Ce n’est pas le cas.
Deux pour cent (2 %)
C’est la proportion d’administrateurs disposant d’une compétence spécifique en ressources humaines au sein des conseils d’administration des entreprises publiques canadiennes, selon le Canada Spencer Stuart Board Index 2025. Un chiffre qui interpelle, dans des instances appelées à se prononcer sur la stratégie de talents, la rémunération de la haute direction et la culture organisationnelle.
Comment expliquer ce décalage? Certains pourraient penser que l’expérience de direction suffirait. Avoir piloté une organisation, encadré des équipes, traversé des cycles de croissance et de crise — tout cela constituerait un socle suffisant pour apprécier les enjeux humains au sein du conseil d’administration.
Cette logique mérite d’être examinée de plus près. Force est d’admettre que l’expérience de gestion expose à des situations humaines concrètes. Néanmoins, elle ne confère pas la capacité d’en faire une lecture systématique à l’échelle de l’organisation, ni d’en évaluer les implications stratégiques à long terme. La différence entre vivre une réalité à titre de gestionnaire et disposer de compétences et d’outils pour l’analyser est précisément ce que recouvre l’expertise professionnelle.
Comme le souligne Marie-France Veilleux, ASC, C.Dir., conseillère experte en investissement durable et gouvernance des PME chez Desjardins Capital, l’expérience de gestion ne suffit pas à elle seule: « Nous recherchons, au sein des entreprises dans lesquelles nous investissons, des administrateurs capables d’analyser les enjeux stratégiques de talents, de culture et de relève avec la même rigueur que les considérations financières. C’est l’orientation que nous privilégions dans l’accompagnement que nous offrons. »
Ces compétences couvrent un champ étendu. Elles impliquent d’évaluer si la capacité réelle en talents est cohérente avec les orientations stratégiques — en quantité, en qualité et en mobilité. Elles supposent une lecture fine des mécanismes de rémunération variable et d’équité interne, au-delà de l’approbation formelle des enveloppes budgétaires. Elles exigent de comprendre les dynamiques culturelles comme des leviers ou des freins opérationnels, et d’évaluer la capacité d’une organisation à traverser des transformations. Elles demandent également une compréhension des nombreuses et complexes obligations légales qui régissent le cadre du travail québécois.
À cela s’ajoutent des dimensions moins visibles, mais tout aussi structurantes : l’identification des vulnérabilités liées à la concentration des compétences clés, la fragilité des plans de relève et les signaux précoces de détérioration du climat de travail. Sans oublier la responsabilité centrale, pour tout conseil, de structurer l’évaluation du chef de la direction et d’assurer la continuité du leadership.
Pris ensemble, ces domaines forment un champ d’expertise à part entière, principal levier pour assurer la performance et la productivité organisationnelles. L’expérience managériale y contribue — elle ne s’y substitue pas. Comme en finance ou en droit, la maîtrise de ces enjeux suppose une formation structurée, une pratique encadrée et une mise à jour continue des connaissances. C’est précisément ce que l’existence d’un ordre professionnel reconnaît.
Le contexte rend cet angle mort plus difficile à ignorer. Selon l’Institut du Québec, 810 000 personnes — soit 18 % de la main-d’œuvre — occupent un emploi exposé aux transformations induites par l’intelligence artificielle et la robotisation. Pour les organisations, cela signifie des décisions à prendre sur la requalification, la transition des rôles et l’accompagnement du changement — des décisions qui engagent autant la capacité humaine que la capacité financière. Sans lecture structurée de ces enjeux, un conseil aborde ces transformations avec une vision partielle des risques et des capacités organisationnelles.
Malheureusement, l’enquête Gouvernance au Québec 2026 nous apprend que plusieurs enjeux étroitement liés au capital humain ne suscitent pas encore un niveau de vigilance élevé au sein des conseils d’administration, et une proportion importante de ceux-ci présente des déséquilibres entre performance financière et non financière.
Dans le même temps, les attentes sociales se précisent : culture organisationnelle, équité, santé psychologique au travail. Au-delà de leurs rôles traditionnels en matière de conformité et de stratégie, ils sont de plus en plus appelés à exercer une responsabilité explicite à l’égard de la pérennité de l’organisation et de ses écosystèmes, une responsabilité qui repose en grande partie sur leur capacité à comprendre et à encadrer les dynamiques humaines. Ces dimensions ne relèvent plus de la périphérie de la gouvernance.
Des comités de ressources humaines se créent. Les mandats se structurent. Des investisseurs institutionnels intègrent explicitement les enjeux liés au capital humain dans leurs critères de gouvernance. Ces déplacements sont réels. Ces pratiques progressent, sans encore s’imposer comme norme de gouvernance.
Les conseils d’administration ont développé, au fil des décennies, une véritable culture de la rigueur financière. Il n’existe aucune raison de principe pour que cette rigueur s’arrête aux chiffres. Le capital humain est la ressource la plus précieuse dont dispose une organisation, et constitue un objet de gouvernance à part entière. L’analyser avec les mêmes exigences — les cadres appropriés, les compétences requises et les bonnes questions — n’est pas une évolution accessoire. C’est désormais une exigence de gouvernance contemporaine.
Références utiles pour intégrer les considérations RH à la gouvernance :
