Le mot « moderniser » n'a pas la même définition pour toutes les entreprises. Certaines ont un contexte d’affaires et un environnement de travail traditionnel alors que d’autres ont un modèle plus familial. D’autres encore marient les deux. Or, quel que soit le contexte, l’expérience employé que vous choisissez de faire vivre peut être modernisée, d’où l’importance de tenir compte de la réalité terrain comme point de départ.
Cela dit, si moderniser est accessible à toutes les entreprises, ce sont les façons de faire qui varieront. La clé du succès étant d'être à l'écoute des employés. Moderniser l'expérience employé devrait se faire pour et par les employés! Les théories sur la gestion du changement sont claires[1] : si vous voulez que les employés s’approprient les changements, faites-les intervenir!
Quels besoins cherche-t-on à combler?
À la source d’une démarche de modernisation de l’expérience employé se trouve un acteur clé : les employés! Ce sont eux qui vivent au quotidien les rituels, les outils et effets qu’entraînent les décisions organisationnelles. Ce sont eux qui peuvent mettre en évidence les pratiques qui pourraient être modernisées ainsi que les outils à améliorer. Alors, la question qui se pose est : quels besoins cherche-t-on à combler lorsqu’on souhaite moderniser l’expérience employé?
« L’attraction, la mobilisation et la fidélisation des talents sont alimentées par la nécessité de vivre une expérience employé stimulante, qui répond à une quête de sens au travail, grâce à des parcours professionnels enrichissants.[2] »
Le besoin fondamental de connexion est certainement un élément qui vient à l’esprit rapidement! En effet, les employés ont besoin de connecter avec l’humain derrière le gestionnaire. L’inverse est aussi vrai, le gestionnaire a besoin de connecter avec les employés afin d’adapter ses pratiques avec eux. Que ce soit les préférences de communication, les forces, les champs d'intérêt ou même les loisirs, connaître l’humain derrière le poste occupé permet de nourrir la relation.
Le besoin de progression est également important. En effet, la quête perpétuelle de sens au travail est au cœur de la mobilisation des employés. Or, ce sens s’imbrique dans un tout formé par une offre de développement de carrière que l’employeur peut faciliter. C’est en développant sa connaissance de soi que l’employé peut d’abord alimenter la gestion de sa propre carrière pour ensuite définir, en cocréation avec son employeur, les étapes lui permettant de réaliser cette progression.
Dans les dernières années, nous avons vu le flambeau du responsable de la gestion des carrières passer des mains de l’employeur vers celles de l’employé. L’employé a les mains sur le volant afin de s’approprier sa propre démarche de progression.
Le rôle du gestionnaire s’est aussi transformé; il est passé de dirigeant à mentor ou coach. Dans un contexte où les talents sont sollicités de toutes parts et pourraient être tentés d'aller voir ailleurs, le gestionnaire est celui qui connecte avec ses employés et donne de l’intention aux actions posées ou aux pratiques implantées dans l’entreprise. La valeur de l’expérience employé ne réside pas dans la quantité d’argent dépensé dans la modernisation, mais bien dans la qualité de la relation avec les employés.
Il va sans dire que les gestionnaires doivent donc être outillés pour accueillir les employés dans leur entièreté et faciliter des discussions en continu. Il en va de son rôle que de savoir nommer ses forces et ses limites. Un gestionnaire qui reconnaît qu’il a besoin d’aide peut cogner à la porte des ressources humaines afin de trouver des outils qui l’aideront à répondre aux besoins des employés.
Pratiques concrètes, résultats concrets!
Comme mentionné plus tôt, les pratiques modernes peuvent varier grandement. Voici les faits saillants de cas vécus en entreprise :
- Personnaliser des plans de développement individuel sans cibler la promotion hiérarchique.
Il est erroné de penser que tous vos employés aspirent à un poste de gestion ou à progresser hiérarchiquement dans l’entreprise. Or, il est vrai que tous aspirent à sentir qu’ils progressent.
Le développement de vos employés peut se vivre dans d’autres sphères de leur travail. Il est possible de complètement changer de rôle, mais vous pouvez également considérer offrir des projets spéciaux avec une dérogation des heures à titre d’enrichissement des tâches. Par exemple, devenir la référence-expert sur des questions techniques, former les nouveaux employés, offrir des séances de formation aux employés, prendre part à des projets d’amélioration continue.
- Partager en format « lunch and learn » interne par les employés.
Un moyen concret pour partager les connaissances de vos employés peut être de tenir des mini formations sur des sujets précis que plusieurs gagneraient à mieux comprendre. Concrètement, les employés préparent une séance de formation rapide (30 à 45 minutes) sur un de leurs sujets d’expertise. Par exemple, comment ils ont géré un cas complexe, le résumé d’une formation à laquelle ils ont assisté, les constats d’une vigie sur les meilleures pratiques d’un sujet, les fonctionnalités d’un outil sous-utilisé dans l’équipe, etc. Ce genre de rencontre peut également servir à ce que les employés présentent, chacun leur tour, leur rôle afin de mettre en lumière comment les différents postes sont interreliés.
Ces partages sont bénéfiques pour échanger sur les forces et les sujets d'expertise de vos employés, mais cela peut aussi devenir un moyen de travailler les compétences telles que la communication, l’écoute ou l’empathie! Ces « softs skills » gagnent à être travaillés à haute fréquence, alors voici un bon moyen!
- Les duos de style codéveloppement pour les gestionnaires.
Quoi de mieux que quelqu’un qui vit la même chose que soi pour bien comprendre et offrir des conseils? L’écoute, le recul et la compréhension sont trois composantes qui sont mises en œuvre lorsqu’on partage un enjeu vécu.
Implanter les binômes de gestionnaire pour partager sur leur réalité mutuelle est la dernière pratique proposée dans cet article. Les binômes peuvent être composés d’un gestionnaire axé tâches et d’un autre axé relations afin qu'ils se supportent mutuellement grâce à leurs forces et faiblesses. Les expertises opérationnelles n’ont aucune incidence sur le duo. Ce sont les styles de gestion et les comportements qui sont mis à l’analyse dans une volonté de sortir des impasses vécues.
Comportements à privilégier par le professionnel RH
Enfin, voici les incontournables du professionnel en ressources humaines pour le succès de la démarche de modernisation.
- La relation de confiance avec les gestionnaires. Une relation dans un espace sécuritaire, exempt de jugement où l’empathie est votre guide. Lorsqu’on réfère à la matrice des rôles RH de Dave Ulrich, le rôle de Champion des employés implique d’être également le Champion des gestionnaires. Après tout, ce sont aussi des employés! Leur rôle est complexe et le professionnel en ressources humaines doit démontrer aux gestionnaires qu'il comprend leur réalité!
- Adapter son rôle-conseil afin d’être un allié pour le gestionnaire. Il s’agit ici de faire comprendre aux gestionnaires que vous pouvez les outiller par des moyens, mais ce sont eux qui doivent recenser leurs irritants et leurs enjeux.
- Outiller le gestionnaire par des guides, des gabarits et des ressources pour répondre à ses enjeux particuliers.
Conclusion
Les professionnels RH qui souhaitent moderniser leur expérience employé ont tout à y gagner. Il est pertinent d’inclure les employés dans la démarche afin de répondre aux enjeux réellement vécus dans l’entreprise ainsi qu’aux besoins de l’équipe. Plusieurs pratiques peuvent avoir des résultats concrets sur la modernisation, la clé est qu’à plusieurs, il est possible de trouver les solutions pertinentes.
Pour aller plus loin
Matrice d’Ulrich tel que présenté dans « La gestion des ressources humaines », Saba & Dolan, ERPI sciences administratives, 5e édition.
Livre de Céline Bareil « Gérer le volet humain du changement »
https://carrefourrh.org/outils/fiches-conseils/2023/01/flexibilite-au-travail
https://carrefourrh.org/ressources/pme/2022/09/experience-employe-modernisee
https://carrefourrh.org/ressources/pme/2022/10/experience-employe-role-gestionnaires
https://carrefourrh.org/ressources/revue-rh/volume-25-no-5/personnalisation-experience-employe
[1] Bareil, Céline. (2004). Gérer le volet humain du changement. Éditions Transcontinental. 216 pages
[2] https://ordrecrha.org/ressources/partenaires-contenu/normandin-beaudry/2022/12/employe-competent-au-coeur-d-une-aventure-inspirante
