« Le leadership n’existe pas s’il n’y a pas de suiveurs : je ne peux pas faire preuve d’influence auprès d’autres personnes si elles n’acceptent pas de me suivre et ne me reconnaissent pas une légitimité comme leader », affirme Simon Grenier, psychologue industriel et professeur agrégé au Département de psychologie de l’Université de Montréal.
Miser sur le collectif
« Lorsque j’accompagne mon gestionnaire dans son développement, je devrais l’encourager à adopter de nouveaux comportements ou à poser des gestes qui permettront également à l’équipe de progresser », propose Simon Grenier. Comment mobiliser davantage l’équipe? C’est en reconnaissant l’expertise de tout un chacun que chaque membre se sentira légitime pour exercer de l’influence - et prendre la balle au bond pour travailler sur un dossier, par exemple.
Mais aussi, comment instaurer un sentiment de sécurité psychologique au sein de l’équipe pour que les gens aient tendance à essayer de nouvelles choses, plutôt que d’avoir peur de faire des erreurs? Comment en arriver à ce que l’équipe devienne une organisation apprenante et qu’il y ait un climat d’apprentissage à travers le développement du leader?
Avant toute chose, avez-vous pris le temps de connaître les gens avec qui vous travaillez? Imaginez que vous êtes un ingénieur qui travaille sur la conception d’un nouveau vélo. « Ce serait le fun que le designer de l’équipe responsable de livrer cette innovation sache que vous êtes un fervent utilisateur de vélo. Il n’y a pas juste le point de vue technique, mais aussi votre point de vue d’utilisateur de l’innovation sur laquelle vous êtes en train de travailler », dit-il.
Dans le collectif, Simon Grenier regrette que l’on entende peu parler de design thinking, de réflexion après l’action, de débreffage. « Ce sont des méthodologies d’émulation du collectif pour s’assurer qu’on travaille mieux ensemble, qu’on soit plus performant et qu’on soit plus innovant », expose-t-il avant d’inviter à les intégrer dans les formations de développement du leadership.
D’une vision à une autre
du développement du leadership. La vision empirique cherche à accroître la compétence. « Suivre quelqu’un de façon proximale dans son développement pour lui dire, par exemple, qu’il a réussi à réduire sa tendance à contrôler les gens quand il est sous pression, cela prend presque un laboratoire d’observation. » La participation du superviseur et des gestionnaires devient alors essentielle.
La vision humaniste mise sur l’authenticité du développement dans une approche très individuelle. « Tout le monde a le droit d’atteindre son plein potentiel et l’indicateur, c’est le développement de la connaissance de soi. » L’enjeu est de créer suffisamment de distance entre ce que la personne est et ce qu’elle devrait devenir pour susciter des prises de conscience et l’envie d’agir.
Quant à la vision cynique, en présentant un programme de développement comme un privilège prestigieux - associé à de grands noms ou universités - on génère un bassin de promotion plutôt qu’un levier de développement. « Ici, ce n’est pas ce que je suis en train de devenir qui est important, mais le fait d’avoir participé et le prestige de l’appartenance à la formation. »
Dans la vision pragmatique, les initiatives stratégiques sont injectées dans les formations pour devenir des leviers afin de développer l’influence des participants. La formation sert alors à bâtir des bassins de talents, à préparer la relève et à confier des projets clés où les participants deviennent des agents du changement.
Ces quatre visions soulignent que le développement du leadership ne s’improvise pas : il nécessite un temps pour se construire.
Le temps est stratégique
« Sans cette ressource, le changement ne s’installera pas », insiste Simon Grenier. Il invite à intégrer la responsabilité de l’utilisation du temps dans les formations en développement, non seulement pour que les gestionnaires en prennent conscience et apprennent à l’appliquer, mais aussi afin qu’ils puissent coconstruire, avec leurs organisations, des pratiques concrètes pour mieux y répondre.
Il importe aussi d’intégrer du vrai temps dans les parcours : du temps à être en classe ou à l’écran, du temps pour agir et du temps pour réfléchir. Le développement ne s’arrête pas à la fin d’une formation, car chacun chemine à son rythme. Il faut aussi savoir « arrêter le temps » — faire des pauses quand c’est nécessaire — pour permettre aux apprentissages de se cristalliser et d’en repartir plus fort.
Outre le temps, un autre défi émerge assurément dans les organisations : le leadership dans le contexte du travail à distance.
Fondation d’un leadership virtuel efficace
Le leadership virtuel présente plus de défis qu’en présentiel. Aussi, plus une équipe est grande, plus le travail demande de l’interdépendance entre les membres, plus il faudra intervenir virtuellement pour gérer les dynamiques relationnelles de l’équipe.
Dans les formations en développement, Simon Grenier conseille alors de :
- Intégrer le virtuel pour répondre à ces questions : Comment mettre nos règles d’opération en marche pour que le travail hybride soit fluide? Comment créer des environnements virtuels de formation qui favorisent vraiment la concentration? Et comment outiller les gestionnaires pour qu’ils maintiennent leur influence et compensent ce qui se perd en mode virtuel?
- S’entendre sur les normes de travail en virtuel et statuer sur les modes de communication. Cela aide à rehausser la confiance, puis à favoriser une meilleure cohésion entre les membres.
- Rendre visible le travail des membres de l’équipe, soit en les informant des accomplissements des autres ou en leur demandant de partager les leurs.
- Partager le leadershipUn conseil tout aussi pertinent pour le travail en présentiel.
Pour permettre au leadership d’un collectif et des gestionnaires d’exister, puis de prendre forme au sein de vos organisations, il est intéressant d’amener les gestionnaires à connaître les joueurs de leur équipe, à libérer du temps, à enseigner des méthodes et des connaissances, à suivre le soutien social et la sécurité psychologique, et à instaurer des objectifs communs axés sur les intérêts collectifs.
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