De professionnel à gestionnaire : erreurs fréquentes et apprentissages

1. Appliquer le même style de leadership avec l’ensemble de son équipe, sans prendre en compte leur degré de maturité.

   Il peut être tentant de croire qu’il faut gérer tous les employés de façon uniforme par souci d’équité ou selon ses préférences personnelles. Cette approche peut sembler rassurante dans un contexte d’apprentissage, car elle utilise un style connu. Toutefois, Hersey et Blanchard (1969, comme cité dans Blanchard, Zigarmi, & Nelson, 1993) ont démontré l’importance d’adapter le style de leadership selon le degré de maturité des employés, évalué selon leur compétence et leur motivation et qui varie selon les responsabilités.

    

   Compétence faible

   Compétence élevée

   Motivation faible

   Compétence faible :Maturité 2

   Compétence élevée :Maturité 3

   Motivation élevée

   Compétence faible :Maturité 1

   Compétence élevée :Maturité 4
   • Maturité 1 : Pour une personne présentant peu de compétences, mais qui est motivée, il est pertinent de miser sur un style directif. Le gestionnaire donne des consignes claires, structure le travail et fait des suivis rapprochés pour enclencher une progression des compétences.
   • Maturité 2 : À ce stade, la personne développe ses compétences, mais sa motivation et sa confiance peuvent fluctuer. Miser sur un style de coaching permet d’expliquer les décisions et d’offrir un soutien plus constant tant sur le plan des compétences que de la motivation afin de maintenir l’engagement.
   • Maturité 3 : La personne est compétente, mais elle peut encore avoir besoin d’être rassurée ou de se sentir concernée par les réflexions. Le style consultatif est alors approprié. La relation, l’écoute et la participation aux décisions sont privilégiées afin de renforcer la confiance et de partager progressivement la prise en charge.
   • Maturité 4 : Avec une personne autonome, expérimentée et engagée, le style délégatif sera à préconiser. La ou le gestionnaire lui confie la responsabilité des résultats avec peu d’encadrement et lui laisse de la latitude par rapport aux moyens pour y arriver, dans une logique de confiance.

   En s’adaptant selon chaque personne et situation, le gestionnaire favorise le développement de l’équipe, sa mobilisation, mais aussi la qualité de ses livrables.

2. Ne pas déléguer efficacement, en se limitant aux employés les plus performants

   Déléguer majoritairement les tâches aux individus les plus performants peut sembler une solution efficace à court terme, car ils nécessitent peu d’encadrement. Toutefois, cette pratique récurrente comporte plusieurs risques, tant pour l’individu que pour l’équipe ou le gestionnaire. Elle peut également révéler la crainte de compromettre la qualité des livrables et sa propre crédibilité. Tout d’abord, elle peut entraîner une surcharge de travail et un risque d’épuisement professionnel chez ces ressources, souvent enclines à se dépasser au-delà de leurs capacités. Cela peut aussi générer une perception d’iniquité et un désengagement au sein de l’équipe, ce qui affecte la productivité. La théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (2000) montre que la satisfaction des besoins de compétence, d’autonomie et d’appartenance est liée au bien‑être et à la performance. Les employés moins sollicités voient leurs occasions d’apprentissage diminuer, ce qui limite le développement de leur autonomie et leurs perspectives d’avancement. Enfin, cette dynamique peut envoyer le message que le leader manque de confiance envers l’ensemble de son équipe. La clé réside donc dans une délégation de façon plus intentionnelle et différenciée, conformément au degré d’autonomie et de compétence de chacun, selon le principe du leadership situationnel de Hersey et Blanchard.

3. Penser que le silence de son équipe équivaut à son adhésion à une idée

   Penser que l’absence d’opposition de l’équipe signifie qu’elle adhère à une idée est une autre erreur fréquente chez les gestionnaires. Collerette, Lauzier et Schneider (2013) parlent d’« opposant réservé », contrairement à l’opposant actif qui exprime clairement ses désaccords. Ignorer cet aspect peut entraîner une résistance passive de la part de son équipe et compliquer la mise en œuvre d’un changement. Dans ce contexte, instaurer un climat de confiance permettra d’accéder aux points de vue divergents, car l’opposition réservée peut provenir d’un climat d’insécurité psychologique ou de la hiérarchie entre le gestionnaire et l’employé. Cela permettra de mieux saisir les préoccupations dans la réflexion globale tout en expliquant de quelle façon elles ont été prises en compte. Si ce n’est pas possible, il faudra ensuite expliquer pourquoi, afin de créer du sens.

   Par ailleurs, la résistance n’est pas déraisonnable; il s’agit plutôt d’une réaction normale et qui permet d’approfondir certains angles morts du changement et de faciliter une adhésion graduelle. Enfin, expliquer le sens et les raisons du changement permettra d’harmoniser la perception de la situation et de renforcer la mobilisation (Collerette, 2013).

4. Sous-estimer l'importance d’être présent en personne pour capter la communication non verbale.

   Croire que les interactions formelles suffisent à comprendre son environnement en profondeur est une erreur fréquente, particulièrement en début de mandat lorsque l’accent est mis sur les livrables à compléter. Toutefois, être présent sur le terrain au cours des premières semaines de travail devient un levier d’apprentissage majeur pour comprendre son environnement. Environ 65 % à 93 % des interactions sont enrichies de signaux non verbaux (Birdwhistell, 1970). Cette présence permet de détecter certains signaux faibles, comme le climat interne, les tensions potentielles, les jeux politiques et les éventuels malaises de l’équipe lors de la prise de décisions, qui sont perceptibles à travers les gestes non verbaux. Elle facilite la lecture du climat organisationnel et des normes informelles, permet l’anticipation de résistances et l’adaptation du message. Par ailleurs, la présence physique rend ses réactions et son langage non verbal plus accessibles, ce qui favorise l’obtention de rétroactions directes de la part de l’entourage professionnel. Ces apports contribuent à affiner son sens politique et à ancrer ses décisions dans la réalité du terrain.

   Réussir dans sa transition de professionnel à gestionnaire ne repose pas sur une recette miracle. Il faudra faire preuve d’adaptation et de flexibilité : moduler son style de leadership en fonction du degré de maturité des individus composant son équipe, déléguer de manière intentionnelle, solliciter les avis de son équipe même lorsqu’elles sont contraires aux siennes et être présent sur le terrain pour capter les signaux. En adoptant cette posture d’apprentissage et d’ouverture, la ou le gestionnaire pourra développer son leadership mobilisateur et durable.

Pour en apprendre plus

• Les 100 premiers jours d’un gestionnaire : L’étape clé à ne pas négliger. (20 septembre 2020). Consulté 11 mars 2026, à l’adresse https://carrefourrh.org/ressources/partenaires-contenu/brh/2026/01/premiers-jours-gestionnaire-etape-cle
• Faire d’un employé un gestionnaire : Que doit-il apprendre pour y arriver? (9 janvier 2026). Consulté 11 mars 2026, à l’adresse https://carrefourrh.org/ressources/developpement-competences-releve/2020/09/faire-employe-gestionnaire