Les compétences managériales d’aujourd’hui et de demain

Introduction

Les gestionnaires de proximité sont les principaux ancrages de la fidélisation des talents et de l’expérience employé en plus de contribuer de manière importante à la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle. Si l’on parle souvent de leur rôle à l’égard du développement de leur équipe, il ne faut pas oublier la responsabilité partagée à maintenir leurs propres compétences au goût du jour. Or, avec la montée de l’intelligence artificielle (IA) et les changements dans les attentes des talents, leur rôle connaît et connaîtra plusieurs changements structurants. Quelles sont les compétences qui leur permettront de relever les défis de demain et quelles seraient les stratégies à mettre en œuvre dès aujourd’hui afin de les développer? Cet article présente les principales prévisions issues de la littérature.

Les compétences managériales d’aujourd’hui… et de demain

Les gestionnaires de proximité ont la responsabilité de superviser une équipe opérationnelle[9]. Grâce à leur leadership et à leur pouvoir d’influence, les pratiques de gestion des ressources humaines sont actualisées sur le terrain[7]. Les compétences nécessaires pour y parvenir sont nombreuses et diversifiées : personnelles (p. ex., gestion de soi), interpersonnelles (p. ex., développer les talents), informationnelles (p. ex., analyse des données) et visant l’action (p. ex., gestion du changement)[9]. De nombreux outils permettent actuellement de positionner les compétences attendues des gestionnaires (p. ex., les référentiels de compétences), voire de déterminer celles qui sont incontournables[4].

Or, les compétences de gestion sont appelées à évoluer. Mentionnons la pandémie mondiale comme un exemple de bouleversement ayant amené les gestionnaires à faire preuve d’agilité afin de relever les défis associés à un rôle de gestion hybride.

Aujourd’hui, avec la montée de l’IA et ses défis[11], des changements sont attendus dans les emplois[16]. Les gestionnaires de proximité ne font pas exception : une gestion augmentée et agile est souhaitée. En effet, selon une recherche récente[5-6], les compétences actuelles des gestionnaires se verraient soit remplacées ou bonifiées tandis que d’autres ne seraient pas affectées par l’IA.

Par exemple, les avancées technologiques permettront d’automatiser plusieurs tâches « administratives » telles la collecte d’informations et les décisions simples[5-6-12]. Les gestionnaires auront à étudier ces décisions avec des lunettes éthiques, en adoptant un leadership responsable[1]. Il leur incombera de travailler de concert avec ces outils afin d’adapter leurs pratiques dans une optique d’efficacité[14].

Or, certaines compétences telles le leadership, la capacité d’imagination et d’innovation demeureront essentielles[6]. Les gestionnaires continueront ainsi à superviser leurs équipes en usant de leur capacité d’adaptation, de leur potentiel de mobilisation et de leur considération pour les personnes afin de créer une expérience employé enrichissante favorisant le bien-être et la performance.

Une complexité renouvelée caractérisera toutefois le rôle des gestionnaires de proximité[2], lequel est déjà truffé de tensions, de paradoxes et de défis spécifiques[13-15].Les gestionnaires de demain se distingueront par leur créativité au quotidien, leur pensée critique et leur façon d’accueillir les changements.

Applications pratiques pour préparer demain

Les professionnelles et professionnels en gestion des ressources humaines et les personnes dirigeantes peuvent déjà mener une réflexion stratégique afin de dégager le rôle futur des gestionnaires et le profil attendu de compétences pour accueillir les transformations avec doigté, en mettant l’humain au cœur des préoccupations. Inclure les gestionnaires dans cet exercice peut s’avérer fructueux au vu de la connaissance fine de leur rôle, mais également des possibilités d’optimisation et d’automatisation. La révision des référentiels de compétences managériales pourrait en découler pour informer les pratiques RH actuelles.

De pair, le développement des compétences des gestionnaires en poste pourrait s’opérer en proposant des méthodes d’apprentissage qui les placent au centre de l’action[10]. Cela serait d’ailleurs efficace pour développer les compétences d’analyse et de résolution d’enjeux complexes (étude de cas, coaching, etc.). Les programmes visant à préparer la relève en gestion pourraient servir à insuffler des compétences souhaitées qui vont au-delà des compétences de gestion de proximité habituelles pour y inclure des thèmes émergents comme la gestion des paradoxes organisationnels[8] ou encore la gestion dans l’ambiguïté qui permettent d’aborder des enjeux de manière créative et adaptée aux besoins organisationnels. L’amour des défis, de la réflexion active, la flexibilité et la capacité d’adaptation ainsi que l’ouverture à l’apprentissage seront à cultiver[4].

Conclusion

Cet article réitère que l’apport des gestionnaires de proximité aux organisations est immuable, bien qu’évolutif. Si nous n’avons pas de boule de cristal afin de savoir exactement à quoi ressemblera le milieu de travail du futur, des initiatives peuvent néanmoins viser le développement de compétences transversales qui sauront être d’utilité aujourd’hui comme demain!

Pour aller plus loin

Brandl, J., Keegan, A., & Aust, I. (2022). Line managers and HRM: a relational approach to paradox. In Research Handbook on Line Managers (pp. 82-94). Edward Elgar Publishing. https://doi.org/10.4337/9781839102745.00011

Cuppello, S., Treglown, L., & Furnham, A. (2023). Personality and management level: Traits that get you to the top. Personality and Individual Differences, 206, 112108. https://doi.org/10.1016/j.paid.2023.112108

Fu, N., Flood, P. C., Rousseau, D. M., & Morris, T. (2020). Line managers as paradox navigators in HRM implementation: Balancing consistency and individual responsiveness. Journal of Management, 46(2), 203-233. https://doi.org/10.1177/0149206318785241

Gouvernement du Québec (s.d.). Référentiel de compétences du gestionnaire-leader de la fonction publique québécoise, Gouvernement du Québec. https://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/referentiel_competences.pdf

Ollier-Malaterre, A & Parent-Rocheleau, X. (2024). Le Management à l'ère numérique : Nouvelles pratiques, réalités et régulations. Presses de l’Université du Québec.

Revue RH. (2017). Cas pratique : les enjeux humains au cœur de la 4^e révolution industrielle. Revue RH, vol. 20, no. 4. https://carrefourrh.org/ressources/revue-rh/volume-20-no-4/les-enjeux-humains-au-coeur-de-la-4e-revolution-in

Slattery, P., Saeri, A. K., Grundy, E. A. C., Graham, J., Noetel, M., Uuk, R., Dao, J., Pour, S., Casper, S., & Thompson, N. (2024). A systematic evidence review and common frame of reference for the risks from artificial intelligence. http://doi.org/10.13140/RG.2.2.28850.00968