Retisser le lien grâce à l’intervention psychosociale par la nature et l’aventure (IPNA)

L’intervention psychosociale par la nature et l’aventure (IPNA) n’a rien à voir avec les sorties classiques en nature ! Ici, les expériences et les activités d’aventure - comme les randonnées ou le rafting - peuvent être utilisées à n'importe quelle étape d'un projet, comme une restructuration, un développement des compétences, une accession à un rôle de leadership ou au développement de leaders déjà en place, etc. L’intervention s’inscrit alors dans une logique préventive plutôt que curative.

Les bains de forêt, par exemple, s’avèrent une bonne idée pour soutenir la gestion du stress et de l’anxiété en milieu de travail. Combinés avec une intervention psychosociale ciblée, les effets apaisants de la nature renforcent les bénéfices sur le bien-être et la santé mentale. Sans être une solution miracle, cette approche permet surtout de créer ou d’optimiser des conditions propices à une meilleure régulation émotionnelle. Sébastien Rojo, chercheur à l’Université du Québec à Trois-Rivières et directeur général du centre d’expertise et d’innovation Ex Situ Expérience, explique qu’il faut considérer cette approche comme une solution pour optimiser les leviers que l’on a déjà.

La nature comme dispositif révélateur, non réparateur

« On utilise le levier de la nature et de l'aventure pour mobiliser les gens vers un changement, d'un point de vue managérial et organisationnel », explique Didier Dolbec, psychologue organisationnel, chargé de cours à l'Université du Québec à Chicoutimi et associé de recherche à l'Université de Regina, en Saskatchewan. Le but ? Permettre aux personnes de s’engager activement dans la poursuite de leurs objectifs d’apprentissage ou de changement.

Contrairement aux approches d’un bien-être compensatoire - comme la pause verte sur l’heure du lunch ou le verdissement de son bureau -, l’IPNA crée volontairement des situations de déséquilibre contenu. Elle contraint les membres du groupe à compter les uns sur les autres pour relever un défi et atteindre un objectif, tout en faisant preuve de responsabilité partagée et de confiance interpersonnelle. Ainsi, cette démarche rend visibles les mécanismes implicites de leadership, de pouvoir, d’évitement et de confiance.

« En implantant un tel projet collectif, on peut rallier les personnes employées autour d'un objectif commun et mobilisateur pour agir sur des enjeux structurels de l'organisation ou sur des priorités organisationnelles », explique Didier Dolbec. Les apprentissages qui en ressortent s’inscrivent ainsi dans une perspective préventive, à long terme. « Le groupe devient un levier transformationnel à l’échelle de l'organisation », assure de son côté Sébastien Rojo.

Décorticage de l’intervention : avant, pendant, après

« À une certaine époque, on faisait de la consolidation d'équipe en organisant une journée de rafting », contextualise Didier Dolbec. Aujourd'hui, on veut des changements plus profonds et cela s’organise à toutes les étapes d’une telle activité :

• En amont : Quel est le lien entre l’activité et les enjeux d’une organisation? Améliorer le bien-être des personnes employées, renforcer la santé organisationnelle, apprendre à résoudre des problèmes inattendus en équipe, améliorer la communication lors de périodes où la pression est élevée, favoriser la délégation ou mieux comprendre les forces et les lacunes des équipes et des individus ? On détermine les besoins en amont de façon collective à travers une activité de partage - comme les compétences à développer, les ressources à mobiliser, les capacités à renforcer. On priorise un besoin requis.
• Pendant : On met en pratique les apprentissages! « Le rôle du facilitateur est essentiel afin d’utiliser ce qui se vit pour avoir du sens à travers l’expérience, souligne Sébastien Rojo. L’activité doit être suffisamment chargée expérientiellement pour créer un déséquilibre, et donc entreprendre une réflexion sur les comportements, situations ou enjeux à changer. » Il faut parfois adapter l’approche : le retour réflexif se fait bien pendant la randonnée, mais plus difficilement pendant le rafting.
• En aval : Que s’est-il passé durant l’intervention? Qu'a-t-on appris? Comment a-t-on réussi à mettre en application ce qu'on avait pratiqué dans les semaines, dans les mois précédents? Le but est de transférer ces apprentissages au quotidien au bureau. « Concrètement, on tentera de mettre à l'agenda un ou deux moments de débreffage, et même de célébration », propose M. Dolbec. Le but est de conscientiser, collectivement, le chemin parcouru et les apprentissages réalisés, et de réajuster le tir au besoin. Quelques semaines plus tard, une rencontre de suivi permettra de raviver les compétences développées et les prises de conscience.

Les spécialistes privilégient des activités collectives, plutôt qu’individuelles (comme le yoga en extérieur) pour cibler les bénéfices de groupe. « Lors des activités de plein air ou d'aventure - comme le rafting, la randonnée, le kayak, le camping, etc. - l’aspect compétitif est généralement absent. On est davantage dans une perspective collaborative », assure Didier Dolbec.

Conseils aux CRHA | CRIA

L'IPNA est un projet qui s’étale sur le temps, non une activité ponctuelle. « Elle implique davantage de coûts et d'engagements de la part de l'organisation que de tout simplement asseoir ses employés dans une salle pour leur donner une formation », justifie Didier Dolbec. Elle ne s’improvise donc pas! Pour des résultats durables, il faut la planifier, la préparer et effectuer un suivi. Voici les conseils des deux experts :

1. Ancrer l’IPNA dans les objectifs stratégiques de l’organisation

Selon Didier Dolbec, l’intervention doit s’arrimer à un objectif organisationnel ou d'équipe pour être porteuse de sens, efficace et évaluable. Intervenir sur les racines profondes d'un défi plutôt que sur les symptômes ou les écueils apparents est la clé du succès. « Si on est désincarné de l’activité, cela reste une activité sans attachement. Cela ou un party hot dog, c'est la même chose!», blague-t-il.

2. Accompagner et favoriser la coconstruction

Les meilleures interventions sont celles qui sont conçues avec les personnes concernées. Avant de choisir une activité, il faut se demander : quels sont les besoins de l’équipe? Quels défis souhaite-t-elle relever? Quels changements souhaite-t-on voir émerger? « On fait de la coconstruction pour que ce soit pérenne et que cela puisse s'intégrer réellement dans l'organisation », ajoute Sébastien Rojo.

3. Privilégier la qualité plutôt que la quantité

Pas besoin de partir deux semaines en expédition pour obtenir des retombées positives! Une sortie d’une demi-journée peut déjà contribuer à renforcer les liens, à favoriser la réflexion ou à soutenir le bien-être des équipes. L’important est la qualité de l’intervention, davantage que son ampleur.

4. S’entourer de personnes compétentes

« Dans l'intervention par la nature et l'aventure, il y a deux éléments : la capacité à intervenir de l'intervenant et l'aspect de la gestion de l'aventure et de la sécurité », mentionne Didier Dolbec. Les organisations gagnent donc à travailler avec des guides d’aventures, des spécialistes du plein air ou des facilitateurs en milieu de nature.

Selon M. Rojo, les facilitateurs doivent :

• Avoir les compétences nécessaires pour bien analyser et comprendre le potentiel des activités proposées, sans nécessairement jouer le rôle de guide pour les encadrer;
• Bien cerner les besoins du groupe afin d’offrir un cadre sécuritaire et sécurisant pour vivre l’expérience ;
• Savoir travailler en équipe pour bien se répartir les rôles, et donc offrir une expérience la plus porteuse de sens possible ;
• Bien comprendre les processus de groupe médiés par la nature afin de proposer une séquence d’intervention très réfléchie et potentiellement porteuse de changement individuel et de groupe.

5. Utiliser le risque perçu comme levier d’apprentissage

L’escalade, par exemple, peut sembler intimidante, alors que le risque réel est faible lorsque c’est bien encadré. « Avec un risque perçu un peu élevé, on amène les gens à sortir de leur zone de confort. C’est cela qui va créer un changement et procurer le plus grand apprentissage », avance Didier Dolbec. Pour que l’aventure soit positive, on veut rester dans une perspective de risque perçu élevé et de risque réel faible à modéré.

6. Miser sur la participation et l’inclusion

La démarche doit être pensée collectivement pour répondre aux besoins et aux enjeux des directions, des gestionnaires et des personnes employées et pour permettre de prendre soin de l’autre. Une analyse factuelle et rigoureuse des causes et des symptômes liés à la situation et du système (personnes, équipes et collaborateurs) avant même le début de la démarche d'IPNA permet d'éviter les risques liés à l'inclusion ou à l'exclusion involontaire.

Contrairement à certaines idées reçues, l’IPNA n’est pas réservée aux seuls adeptes de plein air. Les activités peuvent être adaptées à différents profils de confort physique, d’expérience ou de mobilité. L’objectif est que chaque personne puisse participer à sa manière et profiter de l’expérience.

7. Réfléchir à des investissements plus structurés et plus durables

Évaluez autrement le retour sur le capital investi. Quelles sommes avez-vous investies dans la dernière année en formation? Celle-ci est souvent vue comme un remède miracle, une panacée. Pourtant, les sommes sont souvent très élevées. « Si on avait utilisé cette somme pour l'investir plutôt dans quelque chose d'un peu plus durable, d'un peu plus structuré comme l’IPNA, est-ce qu'on serait arrivé avec un meilleur résultat ?», demande Didier Dolbec. Il croit que oui!

Finalement, l’IPNA « est à la croisée des chemins de la science et de l'expérience humaine difficilement convertissable en données probantes », affirme Didier Dolbec. D'un côté, un flou demeure autour de l'effet subjectif qu'ont la nature et l'aventure auprès des personnes. D'un autre côté, plusieurs études démontrent que cette intervention est efficace et engendre des retombées concrètes, comme la réduction du stress, la facilitation ou l'augmentation de la cohésion d'équipe et des liens groupaux. « Et on sait que ces variables auront des répercussions sur la performance organisationnelle d'un point de vue humain, du bien-être et de la santé organisationnelle », conclut le psychologue organisationnel.