Entrevue avec Mathilde Blanc, CRHA, conseillère en ressources humaines à la Commission de la fonction publique de Montréal (CFPM)
Quelle a été votre contribution à l’évolution des pratiques RH pendant la crise sanitaire?
La CFPM a maintenu ses objectifs d’investissement et de recherche de l’amélioration continue en ces temps de changements. Par exemple, nous avons dû adapter notre processus de traitement des plaintes — qui était réalisé en majorité en présentiel — pour adopter le mode virtuel. Nous avons aussi mené durant 15 mois une étude sur la progression de carrière en contexte de diversité à la Ville de Montréal. De plus, la Commission a obtenu un nouveau mandat : mener des audits en RH.
Ces derniers visent l’assurance de l’impartialité, de la transparence et de l’équité dans les pratiques de dotation et de gestion de la main-d'œuvre à la Ville de Montréal. Nous sommes donc à créer tous les processus et les outils pour pouvoir mener nos premières missions de conseil cette année. La crise sanitaire n’a pas freiné nos projets.
Parlez-nous de votre réflexion sur les conditions de travail et les pratiques managériales…
Le mode hybride que nous connaissons maintenant demande beaucoup de flexibilité de la part des gestionnaires : plus d’investissement et d’implication, vigilance face aux alertes de santé mentale, suivi de la performance, détection et développement des compétences des employés. On constate également que le 100 % télétravail ne séduit plus autant: une part significative des employés est favorable à l'instauration d'un certain équilibre entre le travail en présentiel et le télétravail.
En ce qui concerne le recrutement et la formation, il y a eu un passage au 100 % virtuel là où c’était encore impensable avant [la pandémie]. Mais on ne peut nier que la chimie du travail en équipe peut se perdre et que la cohésion du groupe a plus de mal à se créer. On dénote aussi que, du côté de la rémunération, les facteurs de rétention du personnel ont tendance à changer. Le travail hybride (ou le télétravail) est un critère, mais l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle aussi, puisque le travail s'est infiltré à la maison.
D’après vous, à quoi ressembleront les gestionnaires de demain?
En plus de maintenir l’engagement et la motivation de son équipe, le gestionnaire de demain doit adopter une approche inclusive afin d’accompagner tous les employés dans leur développement individuel et leur permettre d’atteindre leur plein potentiel. Le résultat : un climat de travail qui encourage la communication ouverte, qui offre aux individus la possibilité de surmonter les catégorisations sociales (la classification des personnes en tant que membres de groupes sociaux) et de construire de ce fait des relations socioprofessionnelles solides et durables.
En matière d’autonomie, les gestionnaires de demain doivent adopter un style de gestion qui favorise la responsabilisation, évite le contrôle et privilégie l’ouverture, la confiance et la reconnaissance de l’intelligence individuelle et le potentiel collectif de chacun.
En effet, la mise en place de rencontres régulières avec le gestionnaire fournit des moments privilégiés pour identifier les formations et les ressources d’apprentissages formels et informels qui pourraient répondre au besoin de développement de l’employé. La rétroaction constructive favorise l’apprentissage, améliore les performances et développe les compétences et l’autonomie de l’individu. De plus, l’évaluation du potentiel lors de l’embauche pourrait également être un outil clé ; savoir comment un employé pourrait se développer dans notre organisation dès son arrivée permettra de cibler des efforts de développement personnalisés.
Comment percevez-vous la contribution actuelle et dans l’avenir des professionnels RH?
La dimension stratégique de la fonction RH n'est plus à démontrer. La contribution des professionnels RH est utile, voire déterminante actuellement et dans l’avenir. Les RH sont plus que jamais la solution pour la planification stratégique des ressources et pour une embauche réussie et durable, notamment en ne sous-estimant pas ce mode hybride qui va soulever de nouveaux défis, comme le suivi de la performance, la détection et le développement continu des compétences des employés.
Si la fonction RH a considérablement évolué ces dernières années, elle doit demeurer en ajustement permanent pour répondre aux besoins constamment changeants de l’écosystème du travail et des organisations.
Quelles seraient les conditions gagnantes pour créer des environnement de travail où de saines pratiques de gestion sont mises en œuvre?
L’une des pistes serait l’accompagnement du gestionnaire pour le rendre plus autonome dans la gestion de son équipe, dans l’exercice de son rôle-conseil, dans la détection et le traitement des enjeux en santé mentale (grâce au coaching qu’il peut effectuer) et en ce qui concerne le suivi de ses équipes.