Mode d’emploi pour exercer son autorité, sans en abuser

Le terrain peut s’avérer fertile en conflits entre un subalterne et son supérieur. Ces conflits naissent souvent de personnalités incompatibles, d’une gestion maladroite de l’autorité ou encore de la conduite problématique d’une personne salariée. Il n’est donc pas étonnant que de nombreuses plaintes de harcèlement psychologique visent des gestionnaires en lien avec leur manière d’exercer leur autorité. Pourtant, la Loi sur les normes du travail ne fait pas de distinction selon le statut de la personne mise en cause dans une plainte de harcèlement : la même définition s’applique à tous. Toutefois, les tribunaux ont développé des critères qui tiennent compte des responsabilités d’un gestionnaire.

Se posent ainsi deux questions essentielles :

1. Quelle est la marge de manœuvre des personnes en situation d’autorité pour exercer leur droit de gestion sans être taxées de harcèlement?
2. Quelles sont les stratégies gagnantes à mettre en place chez les gestionnaires pour éviter toute perception de harcèlement de la part de leurs subordonnés?

L’abus du droit de gérance en matière de harcèlement psychologique

Cela étant, les tribunaux reconnaissent que les gestionnaires jouissent d’une bonne marge de manœuvre pour diriger leur équipe, tant qu’ils n’en abusent pas. Comme l’a souligné l’arbitre dans la décision marquante Centre hospitalier régional de Trois-Rivières[1], un employeur a le droit de gérer son personnel comme il le juge approprié, selon les circonstances. Lorsqu’un gestionnaire est visé par une plainte, la personne plaignante doit donc démontrer qu’il y a eu un abus dans l’exercice de son autorité, une preuve qui, en pratique, est difficile à faire. Il faut alors se demander « si les droits exercés par la direction l’ont été dans un esprit de loyauté, à la manière prudente et diligente d’une personne raisonnable, mais sans preuve d’intention »[2]. Soulignons que les tribunaux accordent une bonne marge de manœuvre aux gestionnaires, ces derniers ayant droit à l’erreur.

Par conséquent, lorsqu’une plainte de harcèlement est déposée, ce n’est pas le style de gestion du cadre mis en cause qui est scruté en détail, mais plutôt l’ensemble de sa conduite. Ce qui compte vraiment, c’est de savoir si l’accumulation des comportements hostiles ou non désirés dans leur globalité, a dépassé les limites du raisonnable, de sorte qu’ils révèlent un caractère abusif, arbitraire, voire discriminatoire.

Concrètement, les interventions d’un supérieur qui visent à encadrer, à corriger et à diriger le travail d’un subordonné ne seront donc pas considérées comme harcelantes simplement parce qu’elles seraient mal accueillies. À l’inverse, la jurisprudence a reconnu comme constituant du harcèlement psychologique la conduite d’un directeur envers une employée. Cette conduite s’est traduite par des attaques répétées, des propos tenus sur un ton agressif, fort et autoritaire, des interruptions, des menaces, des injures, de l’ignorance, de l’isolement, le tout ayant comme conséquence la création d’un climat de terreur au sein du milieu de travail[3]. Plusieurs comportements successifs ont donc engendré une conduite vexatoire à l’égard de la salariée en question.

Néanmoins, il demeure complexe de déterminer quels comportements pourraient motiver une conclusion fondée de harcèlement, puisque leur interprétation reste tributaire de leur contexte et de leur enchaînement. Force est d’admettre qu’un écart isolé aux saines pratiques de gestion ne constituera pas nécessairement, à lui seul, du harcèlement psychologique.

Gérer avec discernement : l’art d’un leadership équilibré

À la lumière de ce cadre juridique, il est donc essentiel pour tout gestionnaire de conjuguer autorité et discernement. Si la jurisprudence reconnaît une marge de manœuvre aux cadres dans la gestion de leur personnel, elle impose néanmoins une vigilance constante quant à la manière dont ils exercent cette autorité.

Pour rappel, un gestionnaire a non seulement le droit, mais aussi la responsabilité de signaler tout écart entre les attentes et le rendement réel d’un employé. Généralement, ce n’est pas le fait de l’intervention qui est dénoncé, mais surtout la manière dont elle est posée. Pour exercer ce rôle avec justesse, plusieurs pratiques clés peuvent être mises en œuvre :

En somme, exercer son droit de gérance avec prudence, loyauté et diligence ne revient pas à renoncer à son autorité, mais à l’incarner avec discernement et constance. Cette posture diminue grandement les risques que le gestionnaire fasse l’objet d’allégations de harcèlement, tout en favorisant un climat de travail sain, respectueux et productif.