Gestion des comportements difficiles : où se situe le seuil du harcèlement psychologique en 2026?

Nécessité de clarifier la nature exacte du harcèlement psychologique

L’évaluation des comportements difficiles en milieu de travail demeure l’un des enjeux les plus sensibles du droit du travail contemporain. Alors que les exigences propres à la civilité organisationnelle se raffinent et que les attentes envers les employeurs s’intensifient, la notion de harcèlement psychologique continue de susciter des interrogations récurrentes. L’entrée en vigueur du PL42, venu préciser et renforcer l’obligation de prévention imposée aux employeurs, accentue encore davantage le besoin de clarifier ce qui constitue réellement du harcèlement psychologique, par opposition à ce qui relève simplement d’un comportement problématique, d’une maladresse interpersonnelle ou de l’exercice, parfois imparfait, du droit de gestion. La doctrine et la jurisprudence rappellent invariablement que le harcèlement psychologique ne vise pas à sanctionner toutes les interactions déplaisantes, mais bien celles qui, par leur nature ou leur accumulation, franchissent un seuil objectif d’atteinte à la dignité ou à l’intégrité du salarié. Par ailleurs, tant l’employeur que les salariés ont intérêt à ce qu’une situation, bien que n’atteignant pas le seul de la définition de harcèlement psychologique, soit gérée en amont.

Identifier ce seuil demeure un exercice nuancé, où la perspective subjective du salarié, bien qu’importante, doit s’inscrire dans l’analyse objective de la personne raisonnable, placée dans les mêmes circonstances.

Rappel des principes fondamentaux

Ce besoin de nuance explique pourquoi les tribunaux répètent que l’intention de l’auteur du geste importe peu. Le harcèlement psychologique est défini à la Loi sur les normes du travail (la « LNT ») comme « une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique de la personne salariée et qui entraîne, pour celle-ci, un milieu de travail néfaste »[1]. La mauvaise foi n’est ainsi pas un élément constitutif du harcèlement psychologique. Une conduite peut être vexatoire, même si son auteur prétend ne pas avoir voulu blesser. C’est l’effet, et non l’intention, qui gouverne l’analyse. Dans cette perspective, les tribunaux évitent systématiquement d’isoler les faits : ils examinent la dynamique relationnelle dans son ensemble, la succession des événements, leur contexte et leurs répercussions. Une remarque sèche, un reproche ou une critique professionnelle ne suffisent pas. Toutefois, une accumulation de gestes d’apparence anodine peut, une fois mise en contexte, révéler une conduite vexatoire au sens de la loi. À l’inverse, un incident unique, mais suffisamment grave, peut franchir le seuil du harcèlement psychologique lorsqu’il laisse une empreinte nocive continue sur le salarié.

C’est à la lumière de ces principes fondamentaux que s’inscrivent deux décisions récentes du Tribunal administratif du travail. Elles illustrent deux réalités diamétralement opposées : d’une part, une situation où le seuil du harcèlement psychologique est clairement franchi en raison d’un climat d’intimidation et de violence verbale persistante; d’autre part, un dossier où les tensions interpersonnelles, bien que réelles, ne suffisent pas à établir une conduite vexatoire au sens de la LNT. Ces décisions permettent de mieux comprendre comment, en 2026, les tribunaux tracent la frontière entre comportements répréhensibles et harcèlement psychologique, un exercice qui demeure contextuel et fondé sur une analyse globale de l’ensemble de la preuve.

Un cas clair de harcèlement psychologique : l’exemple de la décision Lanni c. Transport de valeurs Centurion inc./Solutions Centurion

Dans la décision Lanni c. Transport de valeurs Centurion inc./Solutions Centurion[2], le Tribunal est appelé à examiner une situation marquée par une succession d’incidents révélant une dynamique manifestement abusive. Le plaignant, superviseur en milieu de travail, se voit d’abord imposer une disponibilité constante et envahissante, caractérisée par des communications incessantes en dehors de ses heures normales de travail. Selon le Tribunal, cette première phase, déjà difficile, ne constitue toutefois qu’un prélude à un climat qui s’est graduellement transformé en environnement de travail néfaste. Au fil du temps, le supérieur immédiat du plaignant adopte un ton de plus en plus agressif, ponctué d’invectives, de propos dégradants et d’accès de colère. Il lui arrive même de lancer une boîte dans la direction du plaignant. Ces épisodes, loin d’être isolés, s’inscrivent dans une relation où le supérieur exerce un contrôle serré, accompagné d’attentes irréalistes et de menaces implicites liées au maintien de l’emploi.

Ce qui ressort de manière particulièrement éloquente dans cette décision, c’est la détérioration progressive de l’état psychologique du plaignant. Le Tribunal souligne qu’il vivait dans un état de vigilance constant, craignant les réactions de son supérieur et demeurant continuellement sur le qui-vive. La preuve révèle également des impacts tangibles sur sa santé psychologique et sa vie personnelle, y compris de l’anxiété marquée, des troubles du sommeil et un besoin de consulter des professionnels de la santé. Au-delà des insultes et des éclats de colère, c’est l’effet cumulatif des comportements qui retient l’attention du Tribunal : l’ensemble des faits démontre un rapport de domination, de dénigrement et d’humiliation, incompatible avec un environnement de travail sain. Dans une telle dynamique, la dignité du salarié est atteinte, son intégrité psychologique compromise, et le milieu de travail devient objectivement néfaste.

Le Tribunal note par ailleurs que l’employeur n’avait mis en place aucun mécanisme de prévention, aucune politique efficace, ni aucune mesure pour corriger la situation, alors même que les comportements en cause émanaient du plus haut dirigeant. Cette inaction, désormais incompatible avec les exigences renforcées par le PL42, constitue un manquement important aux obligations de prévention et de cessation du harcèlement. Le climat instauré par le supérieur immédiat, combiné à l’absence de toute mesure corrective, menait nécessairement à la conclusion qu’il s’agissait de harcèlement psychologique au sens strict de la loi. La décision Lanni illustre de façon claire comment une conduite répétée, violente et humiliante, conjuguée à des impacts significatifs sur le salarié, franchit sans ambiguïté le seuil du harcèlement psychologique.

Décision Beaulac c. MRC de Témiscamingue : le seuil du harcèlement psychologique n’est pas franchi

À l’opposé, la décision Beaulac c. MRC de Témiscamingue[3] met en lumière une situation où les difficultés relationnelles, bien que tangibles, ne permettent pas de conclure à l’existence d’une conduite vexatoire. La plaignante alléguait que son supérieur était intimidant, qu’il la dénigrait et qu’il refusait de la soutenir adéquatement dans ses tâches. Le Tribunal procède toutefois à une analyse minutieuse de la preuve, laquelle révèle une réalité sensiblement différente. Dès son entrée en fonction, la plaignante éprouvait certaines difficultés d’apprentissage et d’adaptation liées à la maîtrise des outils et des procédures de l’employeur. Constatant ces difficultés, le supérieur avait mis en place plusieurs mesures d’accompagnement, y compris la présence d’une ancienne employée chargée de lui fournir du soutien ainsi que des ressources internes disponibles pour faciliter sa progression. Les interventions du supérieur, bien que parfois directes ou exprimées avec fermeté, s’inscrivaient dans une logique de supervision normale et raisonnable.

Le Tribunal considère également qu’un incident unique, lors duquel le supérieur manifeste un agacement particulier à l’égard de la plaignante, ne suffit pas à franchir le seuil du harcèlement psychologique. Cet épisode, qualifié de moment d’exaspération isolé, n’était ni répétitif ni suffisamment grave pour constituer une conduite vexatoire au sens de la loi. Il s’agissait d’un maladroit éclat de frustration, compréhensible dans son contexte, mais dépourvu de l’effet nocif continu que requiert la loi. Une analyse objective permettait d’ailleurs de constater que la plaignante avait bénéficié de commentaires constructifs, d’une supervision visant l’amélioration de ses performances et d’une volonté manifeste du supérieur de favoriser son intégration. Ainsi, même si la plaignante ressentait un stress réel et une certaine forme de pression, ces réactions subjectives ne suffisaient pas à démontrer l’existence d’un milieu de travail néfaste ou d’une atteinte à sa dignité.

L’affaire Beaulac rappelle que le droit de gérance demeure pleinement applicable, sous réserve de ne pas être exercé de manière arbitraire ou abusive. La gestion quotidienne d’une équipe implique inévitablement des décisions, des critiques, des suivis de performance et des tensions occasionnelles. Ces éléments, pris isolément, ne constituent pas du harcèlement. Le Tribunal insiste sur la distinction essentielle entre un climat de travail imparfait et un environnement réellement toxique. En l’absence d’hostilité manifeste, de répétition d’actes dégradants ou d’impacts significatifs sur la santé psychologique du salarié, la barre fixée par l’article 81.18 de la LNT n’est tout simplement pas atteinte.

Une distinction parfois subtile, mais fondamentale : le rôle central de l’analyse globale

À la lumière de ces deux décisions, il devient plus facile de saisir le rôle central de l’analyse globale dans l’évaluation des comportements. Alors que l’affaire Lanni démontre l’effet cumulatif d’un rapport de domination marqué par des gestes violents et des paroles humiliantes, l’affaire Beaulac illustre plutôt l’importance de ne pas confondre difficultés professionnelles et harcèlement psychologique. La distinction, quoique parfois subtile, est fondamentale pour assurer un équilibre entre la protection des salariés ainsi que la préservation du droit légitime de l’employeur de superviser et organiser le travail.

L’entrée en vigueur complète du PL42 renforce par ailleurs l’obligation pour les employeurs de prévenir les situations problématiques avant qu’elles ne dégénèrent. Les comportements difficiles doivent être portés rapidement à leur attention afin qu’ils puissent intervenir, documenter la situation et mettre en place les mesures nécessaires pour éviter qu’une situation certes désagréable, mais encore non harcelante, ne se transforme en véritable conduite vexatoire. L’obligation de prévention, désormais encadrée par des exigences légales plus strictes en matière de politique et de formation, devient une composante essentielle de la gestion organisationnelle moderne. Ajoutons également la promotion de la civilité, un principe primordial à mettre de l’avant dans toute relation interpersonnelle en emploi.

En conclusion : l’obligation de prévention indissociable de la saine gestion RH

En définitive, si le harcèlement psychologique demeure une notion exigeante, c’est précisément parce qu’elle vise à circonscrire les comportements qui portent atteinte à la dignité, et non à sanctionner l’ensemble des interactions imparfaites du milieu de travail. Les décisions Lanni et Beaulac, dans leur contraste marqué, offrent une illustration particulièrement éclairante des paramètres que les tribunaux appliquent en 2026 pour tracer cette frontière. Elles rappellent que la vigilance, l’intervention rapide et la capacité des organisations à reconnaître et à traiter les comportements problématiques constituent les meilleurs remparts pour prévenir l’émergence de situations harcelantes, dans un régime juridique où l’obligation de prévention est devenue indissociable de la saine gestion des ressources humaines.