Ressources / relations-travail

Qu’en est-il des obligations de nos dirigeants en matière de harcèlement lorsque la gestion à distance s’impose?

En contexte de télétravail, les gestionnaires et les spécialistes en ressources humaines ont des responsabilités partagées quant à la mise en place d’une gestion à distance réussie, laquelle constitue l’un des moyens incontournables pour agir efficacement en matière de prévention du harcèlement au travail.
9 mars 2021
Marie-Josée Douville, CRHA, ECH

Les diverses mesures sanitaires de la pandémie de la COVID-19  et l’incertitude quant à sa durée ont provoqué l’émergence du télétravail à large échelle. Bien que le personnel en télétravail ait vu son environnement de travail redéfini, la vigilance de l’employeur quant à la présence de harcèlement au travail est toujours essentielle; les dirigeants doivent continuer à assumer pleinement leurs obligations en matière de harcèlement.

Le travail à distance peut aussi engendrer (ou envenimer) des situations de harcèlement, notamment en raison des limites des modes de communication utilisés ou de l’assouplissement inévitable des règles d’encadrement.

En avril 2020, un sondage mené auprès de salariés français mettait en évidence que la santé psychologique du personnel était de plus en plus fragilisée, tout particulièrement pour les personnes de 50 ans et plus.[1]

Au Québec également, la prévention et la gestion du harcèlement s’avèrent plus difficiles en situation de télétravail. Selon un sondage réalisé par l’Ordre des CRHA en août 2020, plus d’un Québécois sur quatre ne se sentaient pas du tout à l’aise de porter plainte auprès d’un employeur à distance.[2]

Et pourtant, les signalements sont actuellement en recrudescence. Cela s’explique par le recours à des mécanismes de dénonciation qui sont souvent extrinsèques à ceux mis en place au sein de nos organisations, tel le dépôt d’une plainte directement auprès de la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST). Cela pourrait aussi s’expliquer par le fait qu’une personne peut être plus encline à dénoncer une situation de harcèlement estimant que la distanciation physique inhérente au télétravail est plus susceptible d’atténuer sa crainte d’éventuelles représailles de la part de la personne mise en cause.

Des efforts considérables ont été déployés par les employeurs au cours des dernières années afin de prôner un positionnement organisationnel visant la tolérance zéro en matière de harcèlement. Qu’en est-il de cet engagement lorsque la distanciation physique est exigée par les autorités gouvernementales? Nous devons impérativement comprendre que la viabilité de nos politiques permettant de contrer le harcèlement et promotionnant la civilité repose sur la cohérence et la constance du message transmis aux personnes concernées, lesquelles doivent être bien préparées pour assumer leurs responsabilités en cette matière. Pour ce faire, il importera de repenser la portée de nos approches, voire peut-être même d’évoluer dans nos pratiques de gestion des équipes accomplissant leur travail à distance.

N’est-ce pas l’occasion de dresser le bilan des activités de prévention du harcèlement tenues au cours des dernières années afin d’en mesurer la portée et se renouveler en tenant compte que le télétravail demeurera probablement?

Nos modes de communications actuels sont porteurs de plusieurs biais qui peuvent malencontreusement alimenter des perceptions négatives quant aux intentions poursuivies par les personnes avec lesquelles nous sommes appelés à traiter. À cet effet, il devient nécessaire d’être au fait des tribunes à préconiser pour signifier les malaises et les inconforts rencontrés, et ce, avant que le problème prenne de l’ampleur.

Nous le savons tous, le harcèlement est à la base pervers et insidieux. Le contexte du télétravail est susceptible d’augmenter la possibilité de semer davantage le doute quant à l’interprétation qu’on pourrait se faire des intentions d’autrui à notre égard. Ne serait-ce que par l’absence de validation spontanée possible auprès de leurs collègues ou supérieurs immédiats? Que se passe-t-il réellement derrière ces caméras fermées? Ces problèmes techniques qui mettent fin prématurément à une rencontre où il était prévu d’aborder certains points litigieux? Que peut supposer l’utilisation par certaines personnes du clavardage, en toute confidentialité, pendant la tenue d’une rencontre? Voilà pourquoi il est nécessaire pour un gestionnaire d’établir clairement le cadre et les règles de fonctionnement, mais également de veiller à les faire respecter.

Un membre du personnel présent sur le lieu de travail peut rencontrer plus facilement son gestionnaire ou encore déterminer le moment propice pour traiter avec lui d’un sujet. Ce genre de repères est modifié par le télétravail. Il en est de même pour un gestionnaire qui a l’habitude de prendre sur place le pouls du climat de travail ou encore d’évaluer si tout semble bien aller pour une personne de son équipe en considérant simplement son non verbal. Si un problème est observé, il peut promptement clarifier une situation et la redresser, le cas échéant.

L’essence même de la prévention, c’est d’être alerte afin de reconnaître les divers facteurs de risque qui se présentent à nous. Malheureusement, l’observation de tels facteurs est plus difficile lors de la gestion à distance d’une équipe. Mais ne nous leurrons pas, ils n’en sont pas moins absents. D’ailleurs, le sondage mené par l’Ordre des CRHA expose qu’au moins 33 % des gestionnaires craignent de ne pas être en mesure de constater à distance qu’il y a du harcèlement au sein de leurs équipes de travail.

Qu’en est-il donc de la responsabilité de nos gestionnaires à l’égard de leurs obligations légales[3] en matière de harcèlement et pour lesquelles ils demeurent toujours imputables, que la gestion s’établisse à distance ou non? Certes, la situation est complexe quant à la posture de gestion à adopter dans ce contexte en raison des changements qu’elle entraîne et sans nécessairement y avoir été pleinement préparée. Il n’en demeure pas moins qu’il est du ressort de chaque gestionnaire de veiller à ce que règne le respect en milieu de travail.

En conclusion, le recours au télétravail oblige les organisations à créer des moments sporadiques d’échange, de façon individuelle ou collective. Cette transition va au-delà des changements opérationnels puisqu’elle expose les personnes confrontées à de nouvelles réalités à la nécessité de se renouveler. Les gestionnaires et les spécialistes en ressources humaines ont des responsabilités partagées quant à la mise en place d’une gestion à distance réussie, laquelle constitue l’un des moyens incontournables pour agir efficacement en matière de prévention du harcèlement au travail.

Applications pratiques - Pour une gestion à distance réussie

Responsabilités des gestionnaires

  • Chercher à (ré) instaurer cette relation de confiance où il est possible d’avoir des conversations authentiques et empathiques, en prenant soin d’adopter une écoute sincère.
  • Saisir l’opportunité de prendre contact avec chaque membre de l’équipe afin de s’assurer qu’il évolue adéquatement dans le contexte.
  • Offrir un encadrement tenant compte des particularités qu’impose la gestion à distance, tout en demeurant précis quant aux attentes.
  • Responsabiliser tout un chacun quant au choix de sa conduite ainsi que sur les effets et la portée possibles de celle-ci sur autrui, et aussi quant au pouvoir détenu de favoriser les échanges lorsque des malaises s’installent.

Responsabilités des spécialistes RH

  • Accompagner les gestionnaires en ce qui a trait à la gestion à distance et compléter leur coffre à outils en la matière.
  • Repositionner et clarifier les attentes de l’organisation à l’égard des gestionnaires dans le présent contexte.
  • S’assurer de promouvoir les diverses ressources et outils mis à leur disposition pour les guider dans leurs pratiques de gestion dans le domaine du télétravail.

Pour aller plus loin : trois guides pratiques et deux vidéos d’experts

À propos de l’auteure

Marie-Josée Douville, CRHA, ECH, est présidente et associée de Drolet Douville et Associés inc. Enquêtrice certifiée et médiatrice accréditée, elle possède une expertise de pointe dans le traitement des plaintes de harcèlement ainsi qu’en matière de prévention et d’intervention dans le domaine des conflits au travail. On peut la joindre par courriel à mjdouville@drolet-douville.com. Téléphone : 418-681-6007 (sans frais 1-800-966-1611). Site web : www.drolet-douville.com  


Author
Marie-Josée Douville, CRHA, ECH Présidente et associée - Enquêtrice certifiée et médiatrice accréditée Drolet Douville et Associés inc.
Vice-présidente de Drolet, Douville et associés, firme-conseil qui évolue dans les domaines du management, de la gestion des ressources humaines, de la formation et du développement organisationnel, Marie-Josée Douville, CRHA œuvre au sein de l’entreprise familiale depuis 1994. Spécialisée en gestion des conflits organisationnels et en médiation, elle agit à titre d’enquêteur, notamment en matière de harcèlement psychologique.
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Source :
  1. Sondage sur l'état psychologique des salariés français après 5 à 6 semaines de confinement : la situation s'aggrave, Empreinte Humaine et OpinionWay, avril 2020.
  2. Sondage auprès des travailleurs sur le harcèlement en contexte de télétravail, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, août 2020.
  3. Article 81.19, Loi sur les normes du travail