Culture d’entreprise : le cœur invisible de la performance

Culture organisationnelle au sein d’une F&A : un levier stratégique pour les CRHA ǀ CRIA

Souvent, dans les contextes de fusion et d’acquisition (F&A), un enjeu sous-estimé est la culture organisationnelle. Bien entendu, les aspects financiers, juridiques et opérationnels mobilisent la plus grande partie des efforts dans le processus de diligence raisonnable. Par contre, la réussite durable d’une intégration repose largement sur la capacité à concilier les identités culturelles des organisations qui s’unissent. Les CRHA ǀ CRIA se trouvent alors au cœur d’un défi stratégique : soutenir la transformation tout en préservant les conditions humaines nécessaires à l’engagement et à la performance.

Préserver la culture lors d’une acquisition

La culture organisationnelle est un élément central du fonctionnement des entreprises contemporaines. Bien qu’intangible, elle influence fortement les comportements, les décisions et les interactions des employés, et contribue ainsi à la performance globale de l’organisation. Dans les milieux professionnels, la culture d’entreprise est souvent décrite comme l’ensemble des valeurs, des pratiques et des normes partagées qui définissent la manière dont les activités sont menées au quotidien. Lorsqu’une entreprise est acquise ou fusionne avec une autre, la préservation de sa culture organisationnelle devient un enjeu stratégique.

Maintenir les valeurs et les pratiques clés permet de réduire les risques de désengagement, de roulement de personnel et de perte de savoir-faire. Une intégration réussie repose donc sur une compréhension fine des cultures des deux organisations et sur des actions ciblées pour harmoniser les pratiques tout en respectant l’identité propre de chaque entité.

Pour les CRHA ǀ CRIA, le rôle ne se limite pas à « accompagner lors du changement » ou à rester réactifs aux changements inévitables, mais plutôt à jouer un rôle clé dans le soutien de l’intégration culturelle. Les façons d’intervenir varient d’une entreprise à l’autre. Un bon point de départ serait de faire l’évaluation initiale de la culture propre à chacune des deux entreprises. Ensuite, il faudra déterminer quelles sont les pratiques et quels sont les irritants qu’on retrouve dans les deux organisations et décider ceux qui seront préservés ou transformés en route vers l’intégration. Les CRHA ǀ CRIA veillent à ce que les messages au sein de l’organisation soient clairs et cohérents, en tenant compte des préoccupations des employée et employés et des incidences concrètes sur leur quotidien.

Voici quelques points clés à inclure dans le plan d’action des ressources humaines :

• Diagnostiquer et comparer les cultures existantes, pour repérer les convergences et les zones de friction potentielles;
• Évaluer dans quelle mesure les synergies attendues auront un effet sur les pratiques, les équipes et le leadership;
• Anticiper les effets sur l’engagement et la rétention, particulièrement chez les talents clés;
• Proposer des stratégies d’intégration culturelle qui respectent les identités tout en soutenant la nouvelle vision d’ensemble.

Dans un contexte où l’incertitude et les émotions sont très fortes, le rôle des CRHA | CRIA est également de maintenir et d’encourager le dialogue, de rassurer les parties prenantes, et d’expliquer les décisions et leur portée organisationnelle avec empathie et humanité.

En adoptant une approche systématique et structurée, les CRHA ǀ CRIA peuvent contribuer à créer un environnement où la culture organisationnelle soutient efficacement les objectifs de l’entreprise.

Mesurer la culture organisationnelle

Mesurer la culture d’entreprise est un défi, car elle repose sur des éléments intangibles. Toutefois, des indicateurs indirects peuvent être utilisés :

• La satisfaction et l’engagement des employés

  Enquêtes internes, taux de rétention, niveaux de motivation.

• Le climat organisationnel

  Perception collective du milieu de travail, incluant la confiance envers la direction et la qualité des relations interpersonnelles.

• L’observation comportementale

  Analyse des interactions, des pratiques de travail et des processus décisionnels.

• Les résultats organisationnels

  Corrélations entre la culture et la performance, comme la productivité, la qualité du service ou la capacité d’innovation.

Des outils tels que les enquêtes de climat organisationnel, les évaluations 360° ou les audits culturels permettent de recueillir des données concrètes sur la culture et de suivre son évolution dans le temps.

Conclusion

La culture d’entreprise constitue un levier stratégique majeur de performance organisationnelle, particulièrement dans un contexte de fusion ou d’acquisition, où les repères sont souvent bouleversés. Bien qu’elle soit de nature intangible, elle influence profondément la manière dont les employés perçoivent leur environnement de travail, interagissent entre eux et prennent des décisions, notamment lorsque des cultures organisationnelles distinctes entrent en contact.

Les organisations qui investissent dans la compréhension, la mesure et la gestion proactive de la culture, surtout en période de transformation comme une fusion ou une acquisition, constatent des retombées positives sur l’engagement, la rétention des talents et la performance globale. Appuyée par des pratiques RH cohérentes et stratégiques, la gestion de la culture devient alors un outil clé d’intégration, permettant d’aligner les comportements individuels avec les objectifs de la nouvelle entité, de réduire les résistances au changement et de renforcer la cohésion et la stabilité des équipes dans un contexte de transition.

Références

• Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. 4th Edition. Jossey-Bass.
• Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John Wiley & Sons.