Les organisations ont multiplié les initiatives en gestion des talents au cours des dernières années, notamment par des questionnaires de connaissance de soi, des parcours de leadership, des programmes d’accueil, la planification de la main-d’œuvre, etc. Mis bout à bout, ces dispositifs ressemblent à une cathédrale RH en construction dans laquelle plusieurs éléments pertinents sont en place. Mais une question demeure : quel est le mortier qui les relie et leur donne cohérence, solidité et sens dans l’ensemble?
Dans plusieurs organisations, ce rôle de mortier n’est plus assuré par la description d’emploi. Le chaînon manquant est plutôt le référentiel de compétences, qui devient central pour passer d’une vision orientée vers la réalisation des tâches à une culture de développement et de progression des talents.
Passer d’une logique de tâches à une logique de talents
La description d’emploi décrit les responsabilités, les tâches et les exigences. Elle est utile, mais essentiellement descriptive et statique. Quant au référentiel, il propose un changement de paradigme puisqu’il clarifie les compétences clés, les comportements observables et les gestes professionnels qui permettent d’atteindre une performance durable.
Les travaux sur le transfert des apprentissages rappellent que si les apprentissages ne se traduisent pas par des changements en situation réelle, l’effet de la formation est compromis. Roussel et Lanoix (2025) soulignent que le transfert constitue un processus complexe et dynamique et qu’il représente la finalité des actions de formation en milieu organisationnel. Ils mettent également en évidence que le transfert s’intègre de plus en plus à un apprentissage adaptatif en situation de travail. Autrement dit, la valeur d’une formation se mesure à sa capacité à provoquer des changements concrets dans les pratiques professionnelles. L’intégration d’activités s’inspirant de l’approche 70-20-10 (expérience, interactions, formation) renforce la transférabilité.
Construire l’architecture RH à partir du référentiel
Un référentiel efficace n’est pas un inventaire encyclopédique. Il s’agit d’un outil de pilotage, utilisable par les gestionnaires et crédible pour les équipes.
Comme le rappellent Roussel et Lanoix (2025), les pratiques RH ne créent de la valeur que lorsqu’elles forment un système cohérent et intégré. Autrement dit, ce n’est pas l’accumulation d’outils qui renforce l’organisation, mais l’adéquation entre eux.
Dans cette perspective, le référentiel agit comme le mortier de l’architecture RH lorsqu’il permet de lier la dotation, l’évaluation, le développement, la reconnaissance et la gestion des talents dans une logique structurante. Sans ce liant, les dispositifs demeurent pertinents, mais fragmentés. Avec lui, ils deviennent un ensemble cohérent, capable de soutenir la performance et le développement durable des compétences.
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Définir des profils cohérents
La calibration est plus importante que la multiplication des profils. Par calibration, on entend la pondération stratégique des catégories de compétences au sein du référentiel afin qu’elles reflètent fidèlement les exigences réelles du poste.
Par exemple, un poste de gestion pourra accorder un poids plus important aux compétences liées à la dimension humaine (mobilisation, communication, développement des talents) tout en maintenant une pondération significative des compétences orientées vers les résultats. À l’inverse, un rôle hautement technique pourrait accorder une importance accrue aux compétences d’expertise ou d’innovation.
L’enjeu n’est donc pas de créer une multitude de profils distincts, mais de moduler intelligemment l’importance relative des catégories afin que le référentiel représente adéquatement leur rôle. Une prolifération excessive de profils complexifie la gestion, alourdit le maintien des outils et réduit leur appropriation par les gestionnaires.
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Définir les compétences et les gestes clés
Le référentiel doit préciser des comportements observables ainsi que des activités de développement. L’objectif n’est pas la mesure psychométrique parfaite, mais un cadre favorisant le développement concret. Par exemple, pour une compétence de gestion des risques, on pourrait associer une activité de développement de prémortem qui consiste à se projeter avant une décision importante, en imaginant que celle-ci a échoué. L’équipe détermine alors les causes possibles de cet échec, ce qui permet de repérer les vulnérabilités et d’améliorer la prise de décision. Cette approche favorise le développement des compétences en analyse et en anticipation, en s’appuyant sur des actions concrètes et mesurables.
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Créer un outil d’autoréflexion
Un référentiel vivant doit inclure un outil structuré d’autoréflexion pour évaluer les comportements observables, facilitant le dialogue entre gestionnaires et employés. Il s’agit de mettre en place un mécanisme cohérent qui oriente le développement, met en avant les compétences clés et soutient la progression, sans recourir à une démarche psychométrique complexe.
Quand le référentiel devient le pivot de la captation
Le référentiel fait le pont entre gestion des talents et gestion des connaissances. Il permet de déterminer les postes critiques, les expertises rares et les mécanismes de transfert nécessaires.
Exemple 1 — Organisation manufacturière spécialisée
La captation était déclenchée uniquement lors d’un départ à la retraite. L’introduction d’un référentiel structuré a permis de déterminer les expertises critiques et d’organiser un compagnonnage progressif plutôt qu’une documentation tardive.
Exemple 2 — Firme d’ingénierie en croissance
L’enjeu était de favoriser la progression de jeunes ingénieurs vers des rôles de gestion. Le référentiel a clarifié les compétences attendues à chaque étape et a permis d’intégrer la captation à la planification de la relève et aux parcours de carrière.
Applications pratiques
Pour le gestionnaire :
- Déterminer les compétences critiques de son équipe.
- Planifier des mécanismes de transfert avant les départs.
- Valoriser le rôle de mentor.
Pour le professionnel RH :
- Structurer un référentiel simple et calibré.
- Cartographier les postes critiques.
- Intégrer la captation aux discussions de relève.
- Développer des outils favorisant le transfert.
L’apport de l’intelligence artificielle dans l’évolution des référentiels
L’intelligence artificielle transforme progressivement la manière dont les organisations conçoivent et utilisent leurs référentiels de compétences. Elle permet d’analyser de grands volumes de données pour repérer les compétences émergentes, anticiper les écarts futurs et soutenir une mise à jour plus fluide des cadres de référence. Elle facilite également la génération d’outils cohérents à partir du référentiel, qu’il s’agisse de questionnaires, de guides de pratique ou de parcours de développement personnalisés.
Dans ce contexte, l’IA ne remplace pas le jugement professionnel. Elle agit plutôt comme un accélérateur qui renforce la cohérence, la pertinence et l’opérationnalisation du référentiel. Lorsqu’elle est utilisée avec discernement, elle soutient le transfert des apprentissages et contribue à faire du référentiel un véritable pivot entre gestion des talents et gestion des connaissances.
Conclusion
La captation des savoirs va au-delà de la documentation des procédures : elle repose sur une structure RH cohérente où le référentiel centralise le développement, la relève et la continuité, assurant ainsi la pérennité de l’organisation.
Référence
Roussel, J.-F., & Lanoix, S. (2025). Le transfert des apprentissages en milieu organisationnel, Savoirs, 69, 11–54. https://doi.org/10.3917/savo.069.0011
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