Prenons l'exemple d'un responsable des services informatiques œuvrant dans une entreprise qui fabrique des portes et des fenêtres. Passionné par son travail, il est incollable sur les logiciels, les anti-virus et la gestion de réseau. Lors d'un souper de famille, son beau-frère lui demande conseil sur l'achat de nouvelles fenêtres pour sa maison qu'il est en train de rénover. Mais voilà que surgit un problème de taille : l'informaticien ne connaît pas suffisamment les produits fabriqués par son employeur.
Ce type de situation est bien plus fréquent qu'on ne le croit, car nombreux sont les travailleurs qui «restent dans leur bulle » et ne dépassent guère le champ d'action que leurs tâches leur confèrent.
C'est ce constat qui a conduit quelques entreprises à envisager la possibilité d'offrir une sorte de programme d'intégration à tous les employés ainsi qu'une formation sur mesure. Dans ce cadre, connaissance du produit ou du service, positionnement par rapport à la compétition, place occupée sur le marché, etc., font partie des éléments abordés. Le processus est plus ou moins avancé selon les organisations, mais la formation sur le produit est plus que jamais à l'ordre du jour!
Labatt : multiplier les ambassadeurs
Chantal Teasdale, CRHA, est conseillère en formation et développement organisationnel à la Brasserie Labatt. Elle souligne que la plupart des entreprises négligent d'informer suffisamment leurs employés sur le produit ou sur le service qu'elles proposent aux consommateurs. «L'accent est généralement mis sur l'équipe des ventes et on ne pense pas aux ambassadeurs potentiels que peuvent constituer les autres employés. Pourtant, tous peuvent contribuer à représenter efficacement le produit. »
Il y a deux ans, cette constatation a amené madame Teasdale à demander qu'on étende à tous les employés le programme de formation sur la bière. Cette demande était parfaitement justifiée, compte tenu de la complexité des produits et des divers mythes entourant le domaine brassicole. «Chaque employé de Labatt peut être appelé à parler des produits que nous brassons et il s'est avéré nécessaire de leur donner les outils pour le faire adéquatement. Nous proposons donc un programme de formation d'une durée pouvant aller jusqu'à trois jours. Il inclut tout ce qu'il faut savoir sur la fabrication de la bière, les ingrédients qui la composent, les procédés utilisés, les différentes sortes de bière, les marques, etc. Du même coup, il permet de positionner nos produits sur le marché et aussi par rapport à la compétition. Grâce à ces connaissances, tous les employés sont désormais en mesure de parler de nos produits et de les promouvoir. »
Il est difficile de mesurer l'impact de ce programme de formation sur les ventes de bière pour Labatt. Cependant, Chantal Teasdale a noté une nette amélioration dans un autre domaine. «Cette formation a beaucoup augmenté le sentiment d'appartenance. Cela a également aidé les employés à mieux saisir leur rôle dans l'entreprise, à voir où ils se situent en tant que maillon de la chaîne. Des employés à l'embouteillage nous ont dit qu'ils étaient contents de savoir enfin comment on fabrique le produit qu'ils mettent en bouteille chaque jour, et ce, depuis des années pour certains, dit-elle. De leur côté, les employés du service des finances savent désormais pourquoi le prix de revient d'une bière varie en fonction du coût des céréales, puisque celles-ci entrent dans sa fabrication. Ce ne sont que quelques exemples des avantages palpables de la formation sur le produit quand elle est offerte à tous les membres d'une équipe. » Maintenant, pour en apprendre davantage sur la bière, il suffit d'interroger n'importe quel employé de la brasserie Labatt!
Belron Canada : bonifier le service à la clientèle
Belron Canada emploie environ huit cents travailleurs au pays. Cette compagnie distribue, installe et répare des vitres d'automobiles ainsi que certains systèmes électroniques ajoutés (antidémarrage, antivol, etc.). Les installateurs reçoivent dans l'entreprise la formation requise pour accomplir leurs tâches de façon professionnelle.
«Nous avons un centre d'appels pour la gestion des réclamations où une trentaine d'agents répondent aux clients qui veulent faire réparer ou remplacer leur pare-brise », explique Christyne Turcot, CRHA, chef formation et développement chez Belron Canada. En effet, l'entreprise travaille avec une soixantaine de partenaires assureurs. Lorsqu'un de leurs clients a subi un dommage et doit faire remplacer son pare-brise, le numéro de téléphone donné par son assureur le mène directement au centre d'appels de Belron.
«L'agent du centre d'appels ouvre un dossier de réclamation et met la personne assurée en contact avec un atelier de son choix où elle pourra faire effectuer la réparation, ajoute Élisabeth Dupuis, formatrice du centre d'appels. Ensuite, l'agent envoie à l'atelier l'autorisation de procéder. Le client peut donc tout régler en un seul appel. »
Pour pouvoir offrir un service de qualité, les agents doivent posséder les outils nécessaires. Ils reçoivent donc une formation de deux semaines qui comporte trois volets. Le premier touche le service à la clientèle; le second traite des particularités de l'assurance par rapport aux bris de vitres d'autos; et le troisième concerne finalement la vitre d'auto comme telle.
«Dans ce volet, les agents apprennent comment est fabriqué un pare-brise, les divers types que l'on retrouve sur le marché, les accessoires, les moulures, etc. Quand ils ont terminé leur formation, ils sont parfaitement à même de donner tous les détails techniques aux clients et même de les conseiller dans leur choix », poursuit madame Dupuis.
Par la suite, les agents fraîchement formés ont une période de coaching durant laquelle un «parrain » plus expérimenté les aide et les supervise pendant une à deux semaines. Au total, il faudra de trois à six mois pour que les nouveaux agents puissent travailler de façon parfaitement autonome et soient familiarisés avec les modes de fonctionnement et les applications informatiques de tous les partenaires assureurs.
«Le but visé par la formation est de permettre aux employés du centre d'appels de servir efficacement et adéquatement les clients. Parce qu'ils connaissent tous les détails techniques reliés à la vitre d'auto et à son installation, ils peuvent donner une excellente information aux assurés. Ces derniers reçoivent donc un service de qualité et savent qu'ils peuvent nous faire confiance », précise Élisabeth Dupuis.
Les avantages de la formation sur le produit sont si évidents que Belron a d'ailleurs décidé d'étendre son programme. «Nous sommes en train de mettre sur pied un nouveau plan d'intégration destiné à tous les nouveaux employés. Ces derniers recevront donc une formation concernant les vitres d'autos; quant aux employés du Québec, ils bénéficieront également d'une formation sur les produits électroniques offerts par la Belron. Nous projetons d'implanter ce projet d'ici le mois de juin 2004 », conclut Christyne Turcot.
Usine Bridgestone de Joliette : former des agents de changement
Depuis trois ans, à l'usine Bridgestone de Joliette, tous les nouveaux employés participent à une semaine d'intégration au moment de leur embauche. «Dans un premier temps, ils reçoivent de l'information sur les grandes orientations de Bridgestone, sur les valeurs de l'entreprise, sur les projets en cours et à venir, sur ce qu'on souhaite réaliser et de quelle façon on compte y parvenir », explique Leïla Rainville, CRIA, directrice des ressources humaines.
La semaine d'intégration est aussi l'occasion de leur fournir les outils nécessaires pour résoudre des problèmes et de leur donner une formation sur le système de management de la qualité appliqué dans l'usine. Enfin, une journée de la semaine est entièrement consacrée à un programme intitulé «Pneu 101 », axé spécifiquement sur les procédés de fabrication des produits Bridgestone.
«Dans ce cadre, on donne un cours sur les six éléments fondamentaux que comporte la fabrication d'un pneu, soit les matériaux, le mélangeage, l'extrusion, le calandrage, la confection et le moulage, précise madame Rainville. Les employés visionnent un cédérom commenté au fur et à mesure par un expert en la matière et, à la fin, ils doivent répondre à un petit quiz. Par la suite, cet expert leur fait faire une visite de l'usine pour les familiariser avec les différents aspects techniques de la fabrication. Chaque composante qui entre dans la fabrication du pneu leur est expliquée : la semelle, le coussin, le cerceau, le flanc, etc.; il y en a dix-huit au total. On leur montre également comment on procède à l'assemblage de ces différentes composantes, comment se déroule le processus de vulcanisation du pneu et, finalement, le processus d'inspection. »
Quel que soit le poste occupé par l'employé — opérateur, professionnel, gestionnaire ou membre du personnel de soutien —, chaque nouvel arrivant doit suivre cette formation. «C'est une bonne façon de leur donner une meilleure vision de l'impact de leur travail sur la chaîne de fabrication, estime madame Rainville. De façon plus globale, ils doivent comprendre dans quel type d'organisation ils travaillent, quel est leur rôle dans le processus de production et surtout, quel peut être leur apport à l'atteinte de notre objectif d'amélioration continue. Cela fait d'eux de bons ambassadeurs des produits Bridgestone, tout en leur permettant d'être des agents de changement dans l'entreprise.
«La semaine d'intégration fait partie d'un plan plus général visant à opérer un changement de culture dans l'entreprise, ajoute Leïla Rainville. Le processus a été entamé en 1999, époque où les relations patronales-syndicales étaient assez tendues. Il fallait aussi mettre en place une stratégie pour nous positionner par rapport à la concurrence mondiale. En effet, pour demeurer compétitive, l'usine Bridgestone de Joliette doit non seulement se démarquer des autres marques de pneus, mais aussi des autres usines Bridgestone dans le monde. Pour être la première, notre entreprise doit affronter la concurrence sur le plan des coûts, de la conformité des produits et de la flexibilité de la production. Pour parvenir à ces résultats, il fallait restaurer des relations de travail harmonieuses. Le programme d'intégration fait partie intégrante de cette nouvelle vision et du processus de changement de culture. »
D'ores et déjà, le programme a porté ses fruits — trois cents personnes ont pu être embauchées depuis trois ans — et plusieurs résultats positifs sont déjà observables. «Par exemple, des modifications spectaculaires ont été apportées à la production, nous sommes beaucoup plus flexibles. Aujourd'hui, nous pouvons produire plus de seize mille pneus dans quarante-cinq modèles différents par jour, alors qu'auparavant, vingt modèles au maximum étaient produits. Pour parvenir à ce résultat, les employés ont dû changer leur façon de faire en réduisant les délais de réglage (set-up). C'est un peu comme les mécaniciens sur les circuits de Formule 1 qui sont capables de changer les pneus du véhicule en huit secondes, alors qu'il faut environ dix minutes à l'employé du garage où on se rend habituellement. La grande différence réside dans les outils utilisés et la façon de procéder au changement. Il ne s'agit pas de travailler davantage, mais de travailler différemment », conclut madame Rainville.
Emmanuelle Gril est journaliste indépendante.
Source : Effectif, volume 7, numéro 2, avril / mai 2004
