Sécurité psychologique : prérequis indispensable à l’engagement

Dans un contexte où, d’une part, le taux d’engagement baisse[1], l’absentéisme[2] et les enjeux de santé mentale au travail augmentent[3], la pénurie de main-d’œuvre est bien installée[4] et, d’autre part, le besoin d’innover rapidement pour répondre à la pression du marché toujours plus forte, comment alors trouver un équilibre durable entre les besoins individuels et organisationnels?

L’une des clés se situe dans le soin apporté à cultiver des espaces de travail psychologiquement sécuritaires.

Difficile à croire, n’est-ce pas? Et pourtant!

Vous êtes-vous déjà retenu de dire ou de faire quelque chose dans le cadre de votre travail par crainte d’être taxé d’incompétent, d’ignorant, de négatif ou encore d’intrusif?

Si la réponse est oui, alors, votre environnement de travail n’est peut-être pas aussi psychologiquement sécuritaire que vous le pensez.

Au cœur de la dynamique des équipes : la sécurité psychologique

Pionnière dans le domaine, Amy Edmondson définit la sécurité psychologique comme « un climat d’équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel dans lequel les gens sont à l’aise d’être eux-mêmes »[5]. Ainsi, cela fait référence à la capacité d’être soi en tout temps, d’être en mesure d’exposer sa vulnérabilité aux autres sans craindre le jugement ou la réprimande.

Frédéric Laloux, lui, parle de « plénitude »[6], pouvoir être soi-même en tout temps, dans les bons et les mauvais moments de la vie.

Enfin, Google a mené une étude[7] pour déterminer les facteurs clés de la performance de ses équipes. La sécurité psychologique est arrivée en tête, avec deux éléments caractéristiques : la distribution équitable du temps de parole entre les membres de l’équipe et la capacité d’empathie et de perception de ce que les membres ressentent.

Nous comprenons donc ici que le vieil adage qui dit « les problèmes, ça reste à la maison! » ne tient plus.

Et pour cause!

Les avantages de la sécurité psychologique sont réels, entre autres :

• Sur le plan individuel : plusieurs besoins fondamentaux, dont la reconnaissance, l’acceptation et l’appartenance, sont reconnus; cela crée un impact positif sur le mieux-être, la motivation et l’engagement[8], voire sur le taux de roulement[9].
• Sur le plan de l’équipe : le lien de confiance entre les membres de l’équipe est renforcé, augmentant la capacité de parler franchement[10] (conflits sains), de proposer de nouvelles idées, d’expérimenter malgré le risque d’erreur, et de saisir toutes les possibilités d’apprentissage. Collaboration, responsabilité, créativité et innovation sont ainsi favorisées[11].
• Sur le plan organisationnel : c’est toute la chaîne de création de valeur qui en tire profit : des employés engagés forment des équipes performantes, qui ont un effet direct sur la qualité des produits et services vendus, favorisant la satisfaction des clients et la prospérité de l’entreprise[12]. Sans oublier que les employés sont les meilleurs ambassadeurs d’une organisation quand vient le temps d’attirer les talents.

Facile à dire, n’est-ce pas?

Apprendre à travailler ensemble n’est pas inné. Le seul fait de constituer un groupe de personnes ne suffit pas pour avoir une équipe performante et engagée.

C’est pourquoi mettre en place un environnement psychologique sécuritaire ne peut être qu’une démarche bâtie en coresponsabilité entre l’organisation et ses membres.

Voici quelques pistes d’actions concrètes :

• Leaders : grâce à leur rôle visible et influent, la contribution des leaders est cruciale pour assurer l’exemplarité et la cohérence de la démarche. Pour les soutenir, A. Edmondson leur propose une boîte à outils pratiques qui les invite à :
  • Cadrer le travail en offrant vision et alignement : reconnaître et partager les enjeux, offrir du sens à l’équipe.
  • Stimuler la participation en posant des questions à l’équipe, mettant en place des règles du jeu favorisant la libre expression.
  • Développer sa propre posture d’apprenant en reconnaissant ne pas tout savoir, en pratiquant la reconnaissance et en déstigmatisant l’échec.
• Membres d’équipe : leur terrain de jeu se situe dans les habiletés relationnelles et les mécanismes de fonctionnement : ouvrir le dialogue ensemble sur le sujet, faire l’inventaire des pratiques déjà en place, établir des règles de fonctionnement claires et validées par tous (temps de parole, type questionnement, organisation des rencontres, etc.).
• Professionnels RH : comme garants de la culture d’entreprise, leur rôle est fondamental pour accompagner les leaders et les équipes dans la réflexion, la création, le déploiement et assurer le respect de telles stratégies.

Enfin, et peut-être l’un des éléments les plus stratégiques : ne pas sous-estimer le temps à consacrer à une telle démarche. Apprendre à travailler ensemble requiert temps et patience au début pour des résultats maximisés à moyen terme.