Réconcilier performance et humanité : un impératif stratégique

Le Québec affiche un retard structurel en matière de productivité. Selon les données de l’OCDE, notre PIB par heure travaillée se situe nettement sous la moyenne canadienne (OCDE, 2025). Au-delà des chiffres, ce déficit a des conséquences concrètes sur notre capacité à financer les services publics, attirer des investissements et maintenir notre qualité de vie. Comme l’a démontré Marie-Eve Fournier dans son article « Le choc sera brutal » (La Presse, 2024), le temps presse pour repenser nos façons de travailler.

Mais comment faire mieux sans faire plus ni surmener davantage les équipes? La réponse passe par une réconciliation urgente entre performance et humanité. Il s’agit de repenser la performance non comme une pression verticale, mais comme une dynamique partagée, claire et porteuse de sens.

Pour les administrateurs et administratrices, membres de CA ou comités

1. Prendre la mesure de la performance réelle.

   Aller au-delà des ratios budgétaires pour inclure des indicateurs humains : taux de roulement, mobilisation, rétroaction continue, temps moyen pour concrétiser une décision terrain, etc.

2. Exiger un diagnostic de simplification.

   Mandater la direction pour définir, chaque année, les trois à cinq pratiques ou processus qui nuisent à la fluidité du travail, puis en assurer un suivi.

3. Questionner l’effet des transformations sur l’humain.

   Intégrer une évaluation de la capacité d’absorption des équipes dans toute transformation : le plan stratégique proposé tient-il compte des capacités humaines et organisationnelles réelles?

Pour les équipes de direction

1. Revenir à l’essentiel.

   Clarifier les objectifs prioritaires, réduire la dispersion des initiatives et répéter les messages stratégiques à tous les échelons.

2. Créer des marges de manœuvre.

   Alléger les seuils d’approbation, standardiser ce qui peut l’être, et outiller les gestionnaires pour qu’ils exercent un leadership de proximité.

3. S’attaquer aux irritants quotidiens.

   Lancer des mini-sondages mensuels anonymes sur les « irritants organisationnels » et les aborder en comité de direction.

4. Miser sur l’IA pour renforcer la productivité.

   Dans tous les secteurs, et particulièrement dans les organisations à ressources limitées, l’adoption judicieuse de l’intelligence artificielle peut accroître la productivité. Elle permet d’automatiser des tâches répétitives, de soutenir la prise de décision et de libérer du temps pour se consacrer à des activités à plus forte valeur ajoutée.

   Or, selon une étude de KPMG (2024), le Canada se classe 44e sur 47 pour l’adoption et les compétences citoyennes en IA : seulement 24 % des Canadiens et Canadiennes ont reçu une formation en IA, contre 39 % en moyenne dans les pays évalués. Il y a donc un potentiel à saisir, à condition d’outiller les équipes et de faire preuve de leadership numérique. Cela passe notamment par des formations en littératie numérique, une utilisation éthique et éclairée des outils, et une démarche d’accompagnement comparable à celle vécue lors de l’automatisation industrielle.

5. Favoriser la requalification.

   Mettre en place des parcours de développement axés sur les compétences transférables, en priorisant les emplois vulnérables — comme le recommande Deloitte (2023) dans son rapport sur les tendances en capital humain.

Ces leviers ne pourront pas produire leurs effets durables sans le soutien stratégique des équipes RH. Celles-ci jouent un rôle essentiel pour transformer l’intention en cohérence opérationnelle. 

Pour les équipes RH et les CRHA | CRIA 

1. Instaurer des rituels de clarté.

   Mettre en place, par exemple, des rencontres hebdomadaires pour revoir les priorités, et des clarifications trimestrielles des attentes entre pairs et gestionnaires.

2. Réviser les outils RH pour les simplifier.

   Passer en revue les processus (évaluation de la performance, gestion de présence, dotation, etc.) pour les rendre plus légers, utiles et agiles. 
   Veiller à ce qu’ils soient en adéquation avec la direction stratégique et adaptés aux capacités réelles de l’organisation.

3. Jouer un rôle stratégique en transformation.

   Être co-architectes des projets de changement : déterminer les leviers humains, analyser les risques psychosociaux, adapter les plans de déploiement — comme le souligne l’INSPQ dans son rapport de 2023 sur la santé psychologique au travail.

Pour les spécialistes en conseil, coaching et formation en transformation 

1. Proposer des outils réalistes.

   Adapter les solutions aux capacités internes. Trop de modèles théoriques échouent faute d’adéquation avec la culture ou les ressources en place.

2. Créer des espaces d’adéquation.

   Faciliter des dialogues entre les échelons (équipes de direction, de gestion et terrain) pour harmoniser les perceptions de la performance.

3. Encourager le leadership lucide.

   Outiller les leaders à nommer les tensions (ex. : efforts vs résultats) et à arbitrer en conscience, plutôt qu’en urgence — un point également soulevé par le Boston Consulting Group dans son rapport sur le futur du travail au Canada (2023).

Conclusion

La productivité québécoise ne se résoudra pas uniquement par des incitatifs économiques ou des investissements technologiques. Elle exige un changement de posture à tous les échelons de l’organisation : du conseil d’administration aux équipes de première ligne.
Clarifier les attentes, alléger les processus, investir dans les talents et faire confiance à l’intelligence terrain — voilà les piliers d’une performance durable, au service d’une société plus équilibrée.