Se brûler les ailes au nom de la performance : sortir du syndrome d’Icare

Quand la quête de performance mène à une chute abrupte 

Dans bien des milieux, l’ambition est perçue comme une qualité précieuse. Toutefois, sans mécanismes de régulation, les risques sont ignorés et les résultats individuels et collectifs compromis.  

Le modèle Job Demands–Resources (JD-R) offre un cadre éclairant pour comprendre ce phénomène (Schaufeli & Bakker, 2004). Ce ne sont pas les exigences élevées en elles-mêmes qui posent problème, mais plutôt un déséquilibre prolongé entre les demandes (charge de travail, charge émotionnelle, conflits interpersonnels, etc.) et les ressources disponibles (soutien, autonomie, reconnaissance, etc.).

Lorsque les exigences excèdent les ressources sur une période prolongée, les employés et employées s’engagent dans une trajectoire de stress chronique, propice à l’épuisement, au désengagement et à la baisse de performance. À l’inverse, un environnement riche en ressources psychosociales permet d’atténuer les effets négatifs des demandes sur l’épuisement et le désengagement (Bakker, Demerouti, Taris et al, 2003).

Des croyances qui freinent les bons réflexes

Pourquoi ce déséquilibre persiste-t-il dans des milieux pourtant soucieux de performance? On peut penser qu’il provient souvent de croyances ancrées et valorisées dans la culture organisationnelle et qui freinent l’adoption de saines pratiques. En voici quelques-unes, tirées de nos interventions à titre de consultantes auprès de diverses organisations :

• « Les gens qui ont quitté le bateau ne valaient pas la peine de toute façon; ils étaient trop faibles pour rester dans une équipe gagnante comme la nôtre. »
• « On va y arriver en augmentant la résilience et la gestion du stress de nos gens. Vous avez des formations en ligne sur ça? »
• « Ce n’est pas un enjeu d’organisation; il va juste falloir embaucher des gens avec la couenne plus dure, qui sont en meilleure adéquation avec notre culture de performance. »

Ces idées contribuent à la banalisation des facteurs de risques psychosociaux en faisant reposer la responsabilité du bien-être uniquement sur les individus. Elles permettent aux leaders de justifier le statu quo, faisant en sorte que les enjeux perdurent.

À l’extrême, en plus de rendre les milieux aveugles aux signes d’épuisement, ces croyances peuvent instaurer un climat où demander de l’aide ou poser ses limites est perçu à tort comme un signe de faiblesse, de manque d’engagement ou d’inadéquation avec les ambitions de performance.

Avant la chute : reconnaître les signes

Pour éviter d’endommager nos ailes en nous approchant du soleil, il est essentiel de mieux repérer les signes avant-coureurs d’un potentiel déséquilibre. Ces signaux émergent à plusieurs niveaux. En voici plusieurs tirés de la littérature (Schaufeli & Taris, 2014) et de notre pratique :

• Individuel : irritabilité, cynisme croissant, perte de motivation ou de concentration, baisse de performance, sentiment d’inefficacité, désengagement progressif.
• Équipe : conflits plus fréquents et intenses, diminution de la collaboration et de la solidarité, création de cliques, diminution des initiatives au-delà des exigences minimales requises.
• Organisationnel : hausse des départs volontaires, de l’absentéisme et des congés de maladie, climat d’incertitude et de méfiance, augmentation des plaintes.

Ces indicateurs ne doivent pas être traités de manière isolée, mais plutôt comme des signaux d’un potentiel déséquilibre systémique. Pour rétablir l’équilibre, il faut miser sur des mécanismes de protection abordant les difficultés à la source, au-delà des symptômes.

Apprendre d’Icare : réguler ambition et conditions de succès avant de se brûler

Prévenir le syndrome d’Icare ne signifie pas de renoncer à l’ambition. Il s’agit plutôt d’en assurer la durabilité en mettant en place les conditions nécessaires à l’atteinte de résultats élevés. Des conditions que les CRHA | CRIA peuvent contribuer à créer, en soutenant une gestion des ressources humaines à la fois ambitieuse et responsable.

Sur le plan individuel

L’enjeu ici est de cultiver des compétences d’autorégulation et de connaissance de soi. Cela passe notamment par :

• La reconnaissance des signaux internes (fatigue, irritabilité, perte de sens);
• La gestion efficace de l’énergie, du stress et des émotions;
• La capacité à s’affirmer, à poser ses limites et à demander du soutien au besoin;
• Le développement de la résilience et la tolérance à l’ambiguïté.

Sur le plan des équipes

Les équipes gagnent à :

• Instaurer des espaces de régulation (revue de la charge de travail, clarification des rôles, rencontre de bilan en fin de projet);
• Renforcer les liens de coopération et prévenir les dynamiques de compétition malsaine;
• Soutenir les gestionnaires dans leur rôle d’équilibristes entre exigence et bienveillance. Une ou un gestionnaire qui évalue en continu le volume de demandes par rapport aux ressources protège son équipe et encourage la performance. Un équilibre que les CRHA | CRIA peuvent activement accompagner par leur expertise stratégique en ressources humaines.

Sur le plan organisationnel

Les organisations doivent :

• Inscrire la santé psychologique dans les priorités stratégiques;
• Développer et suivre des indicateurs de climat organisationnel et de risques psychosociaux, en s’assurant de les traduire en actions concrètes lorsque des fluctuations préoccupantes sont observées;
• Intégrer la lunette d’équilibre entre demandes et ressources lorsque l’on traite du volet humain de la gestion de risques, en particulier lors de transformations majeures ou d’objectifs plus exigeants.

Conclusion : viser haut, en volant mieux 

S’élever vers des sommets de performance n’est pas risqué en soi, mais le devient lorsque l’on ignore les limites humaines. Atteindre des objectifs ambitieux de façon saine et durable exige un changement de paradigme : passer d’une logique de dépassement à une culture d’équilibre entre réalisation et prévention. Il ne s’agit pas de renoncer à la performance, mais de l’atteindre autrement, en gérant avec diligence les risques de dérapage. En reconnaissant que la santé psychologique est une condition de succès et une responsabilité partagée, il devient possible de continuer à viser haut.