La gestion de la performance orientée vers le développement des employés et employées : pratiques, leviers et enjeux

Dans un environnement de travail très compétitif marqué par l’accélération des rythmes de travail, les équipes de direction exigent une performance soutenue de leurs employés et employées. Cette intensification du travail augmente la pression ressentie par les travailleurs et travailleuses.[1][2] Au Canada, cette réalité se reflète dans le sentiment croissant de contrainte de temps. Par exemple, en 1992, 15,0 % des personnes déclaraient se sentir pressées, comparativement à 24,2 % en 2022.[3] Dans ce contexte exigeant, les organisations cherchent de nouvelles façons de développer leur personnel, tout en assurant leur apprentissage, leur performance et leur épanouissement.[4][5] Une récente revue de littérature met en évidence l’émergence de nouvelles pratiques de gestion de la performance, appelées « pratiques de gestion de la performance orientées vers le développement des employés » (PGPOD) qui visent précisément à atteindre ces objectifs.[5]

Que sont les PGPOD et quelles sont leurs retombées?

Les pratiques GPOD regroupent quatre grandes familles de pratiques dont :

1. le coaching managérial,
2. la rétroaction,
3. l’évaluation de la performance et
4. le développement des employés et employées.[5]

Premièrement, en ce qui concerne le coaching managérial, les gestionnaires sont encouragés à prendre une posture de facilitateurs de la performance, où ils peuvent accompagner les membres de leurs équipes dans l’atteinte d’objectifs individuels et collectifs. Deuxièmement, pour la rétroaction, on demande aux gestionnaires une communication régulière avec leurs subalternes pour qu’ils et elles puissent s’adapter à de nouvelles attentes de performance, que ce soit en réponse à leur propre rendement ou à l’évolution du contexte de l’entreprise qui les emploie. Troisièmement, l’évaluation de la performance évolue vers une approche plus bienveillante. C’est-à-dire que les gestionnaires sont invités à trouver un juste équilibre entre la reconnaissance, le rendement, et le soutien au développement des employés et employées. Enfin, les pratiques liées au développement des employés et employées sont aussi importantes et les gestionnaires sont appelés à assurer qu’elles et ils peuvent développer le capital humain ainsi que les carrières de leurs subalternes à court, moyen et long terme. Dans l’ensemble, ces différentes familles de pratiques ont été adoptées dans l’optique de générer des retombées positives pour les employés et les entreprises. Le tableau ci-dessous recense les principales retombées associées aux PGPOD.[5]

Tableau 1. Les PGPOD et leurs retombées attendues.

Les conditions favorables et défavorables face à l’implantation des PGPOD

Outre les bienfaits mentionnés plus haut, la littérature nous indique que l’implantation réussie de ces pratiques repose sur divers facteurs présentés au tableau 2. Des trois catégories principales se dégagent les facteurs :

1. organisationnels,
2. managériaux, et
3. individuels.[5]

Premièrement, en ce qui concerne les facteurs organisationnels, nous considérons que ces pratiques doivent être en adéquation avec le contexte et la stratégie de l’entreprise.[6][7] Par exemple, dans une entreprise de technologie d’information dont la stratégie repose sur l’innovation, la créativité et la mise en marché rapide de solutions technologiques, les PGPOD, comme la rétroaction en continu, le mentorat et les plans de développement peuvent permettre de former rapidement des ressources capables de prendre en charge des mandats complexes. Deuxièmement, sur le plan managérial, il est important que les CRHA | CRIA puissent accompagner les gestionnaires dans l’adoption d’une posture plus bienveillante et axée sur le développement des membres de leurs équipes. Ce rôle dépasse la simple supervision des tâches; il exige plutôt d’offrir un soutien réel, de communiquer avec clarté et d’avoir un lien de confiance avec ses subalternes.[8] Ces aspects relationnels de la gestion sont souvent trop peu abordés dans les parcours de formation des gestionnaires, alors qu’ils peuvent faire toute la différence. Finalement, l’efficacité de ces pratiques peut aussi varier en fonction de certains facteurs individuels propres aux employés et employées. Par exemple, les personnes ayant un « mindset » axé sur la croissance seront sûrement plus réceptives aux initiatives de développement en lien avec leur performance et vice-versa.[9]

Tableau 2. Les facteurs de succès ou d’échec des PGPOD

Conclusion 

Pour conclure, les chercheurs, chercheuses et praticiens, praticiennes en ressources humaines montrent un intérêt croissant envers les PGPOD, car ces pratiques peuvent avoir plusieurs avantages pour les entreprises. Toutefois, il est important de rappeler qu’elles doivent être :

1. adaptées au contexte de l’organisation,
2. que les gestionnaires doivent avoir les compétences pour les appliquer,
3. que les employées et employés doivent y être réceptifs.

Sans ces conditions, les effets attendus des PGPOD risquent de ne pas se concrétiser. Les CRHA | CRIA gagneraient à intégrer les PGPOD à leur répertoire de pratiques RH. À cette fin, une première piste d’action concrète serait de lancer un projet pilote dans un service ou dans une équipe volontaire. Cela permettrait de tester l’implantation à petite échelle, de former des gestionnaires, de recueillir la rétroaction de part et d’autre et d’adapter la démarche avant un déploiement plus large en entreprise.