Accélérer la transformation de l’organisation par la ludification du développement des leaders

Pour sa transformation numérique, Loto-Québec a décidé de miser sur l’évolution de la culture afin de bâtir la capacité de l’organisation à changer (Johnson et Mérineau, 2014). Au-delà des aspects technologiques, l’adoption du mode de fonctionnement agile représente un enjeu significatif. Devant ce constat, l’équipe Talent et Culture a articulé un programme pour accompagner l’évolution culturelle de Loto-Québec comme moteur de la transformation numérique1. Ce programme s’articule autour de cinq défis :

1. Évolution du leadership
2. Culture d’agilité
3. Évolution des rôles
4. Montée en compétence
5. Accroissement de la collaboration

L’évolution du leadership constitue le catalyseur des quatre autres défis. Par le changement de posture des gestionnaires, les conditions favorables à l’émergence de l’agilité et à une collaboration harmonieuse sont réunies. Ainsi, une place prépondérante au développement des compétences des leaders a été accordée dans le cadre du programme d’évolution culturelle accompagnant la transformation numérique. Trois initiatives phares et complémentaires ont été déployées auprès des quarante gestionnaires du secteur des technologies de l’information et du commerce électronique chez Loto-Québec depuis 2023.

Parcours de formation en transition agile

Ce parcours sensibilise aux difficultés d’une transition agile. Les organisations accordent beaucoup d’importance à la mise en place de cadres et de méthodologies agiles, mais négligent souvent la réflexion sur les conditions nécessaires à leur mise en œuvre, comme le suggèrent les quatre principes de l’agilité moderne : faire de la sécurité psychologique un prérequis, rendre les gens fantastiques, expérimenter et apprendre rapidement et livrer de la valeur en continu. Les gestionnaires doivent comprendre, au-delà de l’utilisation de cadres et de méthodologies, le cycle d’amélioration et de création de valeur permettant à l’organisation d’atteindre ses cibles en priorisant les bons changements. Les formations ont permis de situer des concepts centraux comme l’importance du développement des compétences, d’un climat de sécurité psychologique et des pratiques de rétroaction pour stimuler l’adoption des comportements souhaités au sein des équipes en regard de l’évolution culturelle.

Évaluation du potentiel

Les gestionnaires plongés dans une introspection relative à leurs pratiques de gestion se sont vus offrir la possibilité de réaliser un bilan de compétences permettant de faire le point sur leurs forces et leurs angles morts pour piloter une transformation. Cet exercice vise à stimuler la conscience de soi et à établir un plan de développement individuel. 

Les challenges des leaders 3.0

Afin d’assurer le transfert des apprentissages et d’offrir des possibilités de mise en application dans l’action, l’équipe Talent et culture a développé une activité de ludification du développement des compétences des gestionnaires. En effet, ce sont 30 challenges qui ont été conceptualisés dans les différentes catégories soutenant les efforts de l’évolution culturelle :

• La sécurité psychologique : dans cette catégorie, les gestionnaires relèvent des défis contribuant à améliorer la proximité psychologique avec leurs employées et employés ainsi qu’à donner l’exemple sur l’adoption de nouvelles normes, comme l’expérimentation et la prise de risques calculés.

• Le leader 3.0 : les leaders-coachs font de l’apprentissage et du développement une priorité. Les challenges de cette catégorie permettent aux gestionnaires d’expérimenter différentes manières de stimuler l’autonomie et l’utilisation du plein potentiel de chaque personne.

• La culture du feedback : toute évolution culturelle implique de valoriser de nouveaux comportements cohérents avec ce que l’organisation souhaite atteindre. Les challenges de cette catégorie visent à faire en sorte que la rétroaction devienne un levier d’équipe plutôt qu’un outil appartenant qu’aux gestionnaires!

• La transition agile : dans cette catégorie, le bris de silos est à l’honneur! L’un des défis propose même d’occuper la chaise d’un collègue-gestionnaire pendant 30 jours!

• Le soutien à l’innovation : pour innover, il faut accepter que l’on puisse se tromper. Ceci est particulièrement difficile dans une culture fortement axée sur l’expertise. Dans cette catégorie, les gestionnaires explorent des moyens concrets de stimuler les idées et de bâtir un rapport positif au risque.

Tableau 1 : exemples de challenges issus de chacune des catégories des « Challenges Loto-Québec des leaders 3.0 »

Le fonctionnement de cette initiative de développement demeure simple : à chaque challenge est accordé un nombre de points en fonction de sa complexité et de sa proximité avec la cible culturelle visée. Les gestionnaires réalisent les challenges qu’ils jugent pertinents en fonction de leur contexte d’équipe, des aspects qu’ils doivent améliorer ou des forces qu’ils peuvent propulser. Ils peuvent maximiser leurs points en combinant plusieurs challenges ou encore en collaborant avec des gestionnaires d’autres directions. Les défis réalisés en collaboration permettent de doubler les points pour chaque personne participante concernée.

La direction étant convaincue de l’importance de travailler sur la culture de l’organisation pour stimuler les efforts de la transformation numérique et générer les résultats d’affaires attendus, cette initiative obtient son soutien; elle en fait d'ailleurs le suivi trimestriellement et encourage les gestionnaires à s’engager dans la réalisation des challenges. Différents moyens de communication rendent visibles les défis réussis afin de tabler sur l’apprentissage collectif. En fin de parcours, la ou les personnes gagnantes recevront un prix de reconnaissance pour leur investissement dans leur développement et leur participation active à la transformation de l’organisation.

Piloter une transformation nécessite que les leaders apprennent dans l’action et posent un regard authentique sur eux-mêmes (Harvey, Lemieux et Gril, 2024); il faut être à pied d’œuvre à bâtir quelque chose qui n’existe pas encore! En revanche, cette transformation demande aux équipes d’acquérir de l’autonomie, d’avancer dans l’incertitude et d’expérimenter de nouvelles façons de faire. Il est important que celles-ci puissent observer ces comportements chez leurs leaders. À cet effet, les CRHA, CRIA et spécialistes en développement des talents peuvent contribuer à insuffler des approches novatrices, engageantes et stimulantes pour les personnes apprenantes et en harmonie avec les objectifs stratégiques de l’organisation.