Et si l'exercice du rôle stratégique de la vice-présidence RH était avant tout un enjeu identitaire?

La fonction « ressources humaines » (RH) a toujours été vue comme le parent pauvre (Wright, 2008) de la gestion. Historiquement, les professionnelles et professionnels RH ont vu leurs activités se développer autour d’aspects administratifs (ex. recrutement, rémunération, planification) puis ont graduellement formalisé les pratiques afin d’assurer le respect du cadre légal (Pozzebon et al. 2007). L’influence des professionnelles et professionnels RH dans la prise de décision stratégique n’est apparue que plus tard sous l’impulsion des travaux d’Ulrich (1986, 1996), qui a insisté sur le rôle stratégique que doivent jouer les responsables RH. Or, les études empiriques concluent aussi que malgré le discours sur l’importance de ce rôle, la capacité des professionnelles et professionnels RH à l’exercer ne s’améliore que peu ou pas au cours des années (Boudreau & Lawler, 2014; Nadiv et al., 2017; Sheehan & De Cieri, 2012). Cette recherche s’intéresse aux obstacles que vivent les personnes occupant la vice-présidence RH (VP-RH) dans l’exercice de leur rôle stratégique, ainsi qu’aux tactiques qu’elles mettent en œuvre pour les contourner.

Notre recherche présente l’originalité d’étudier les tactiques ou stratégies d’actions que les VP-RH utilisent pour qu’on les perçoive comme des partenaires stratégiques crédibles. Pour répondre à cet objectif de recherche, nous avons mené une première série de 26 entrevues individuelles auprès de VP-RH siégeant au comité de direction de leur organisation, de leur DG, et de consultants RH ayant au préalable occupé un poste de VP-RH. Afin d’approfondir les résultats de cette première étape, nous avons mené une deuxième série d’entrevues, cette fois sous la forme de trois groupes de discussion réunissant VP-RH, consultants RH et DG.

Agir de façon stratégique : paradoxes et défis

Dans un premier temps, les participantes et participants ont souligné que pour agir de manière stratégique, ils et elles doivent parvenir à concilier deux niveaux de pensée et d’action, soit un rôle situé sur le plan organisationnel et rattaché aux affaires et à la vision de l’organisation, de même qu'un autre rôle, situé sur le plan des opérations et rattaché à la réalité des membres du personnel de l’organisation. Bien qu’en apparence opposée, ces deux rôles sont interreliés et s’alimentent l’un l’autre. Pour bon nombre des personnes répondantes, l’un ne va pas sans l’autre; l’enjeu consiste donc à composer quotidiennement avec ce paradoxe.

Dans un deuxième temps, les VP-RH nous ont mentionné se heurter à trois grands défis lorsqu’ils et elles tentent d’agir de façon stratégique :

1. La profession RH est en soi plutôt administrative, peu encline à comprendre les enjeux d’affaires et à savoir les résoudre. Elle est aussi orientée autour de l’acquisition de compétences qualitatives qui ne facilitent pas l’exercice du rôle stratégique.
2. Les autres membres du comité de direction entretiennent des croyances et préjugés quant à la profession RH. Celle-ci est perçue comme orientée vers les opérations, peu enclines à la prise de risques, pouvant être exercées par tout le monde, et plutôt positionnée en faveur des intérêts des membres du personnel, ce qui serait peu compatible avec la défense des intérêts organisationnels.
3. Enfin, la prise en compte des préoccupations RH n’est pas homogène d’une entreprise à l’autre, de sorte que certains contextes rendent difficile l’exercice du rôle stratégique des VP-RH. Selon la culture de l’entreprise, sa mission, le degré d’imprévisibilité du contexte économique, et le degré d’intérêt qu’a la DG pour les RH, les VP-RH ont plus ou moins de place dans les décisions stratégiques.

Les solutions aux défis rencontrés

Les défis mentionnés laissent présager que les VP-RH se heurtent à un enjeu profondément identitaire relié aux perceptions entretenues à l’égard de la profession RH. Pour faire face à tous ces défis, nos résultats soulèvent qu’il est important de développer certaines qualités : l’humilité (capacité de remettre en question, de faire preuve de modestie et de sagesse dans ses actions et ses prises de décisions), le courage (oser prendre des décisions malgré l’adversité, les défis et les difficultés), la curiosité (désir d’apprendre et de démontrer un intérêt pour un éventail de sujets organisationnels au-delà de la fonction RH) et l’empathie (faire preuve d’écoute et de sensibilité, à reconnaître le point de vue des autres et de les accompagner). Ces qualités sont nécessaires pour pouvoir ensuite déployer des tactiques qui vont aider les VP-RH à rehausser leur identité stratégique.

Un premier type de tactiques est centré sur soi, c’est-à-dire sur les efforts à faire pour consolider sa posture de partenaire stratégique. Il peut s’agir d’enrichir ses connaissances hors des RH, de mieux comprendre le fonctionnement organisationnel ou la chaîne de création de valeur. Il s’agit aussi de bien maîtriser l’environnement externe de l’organisation. Au besoin, les personnes répondantes ont mentionné avoir suivi des formations complémentaires, notamment sur des outils d’analytique, ou encore avoir suivi un travail réflexif continu avec l’aide d’un coach.

L’autre type de tactiques est tourné vers les autres. Ces tactiques visent à promouvoir la fonction RH auprès des autres membres de l’organisation. Elles consistent à rendre visibles les activités de gestion des RH pour en faire la promotion. Il peut aussi d’agir d’établir des alliances pour influencer positivement les multiples parties prenantes de l’organisation, et de se trouver des appuis au sein du comité de direction. Enfin, les VP-RH indiquent avoir développé des tactiques pour transformer leur équipe RH, hausser leur degré de compétences – soit stratégiques ou dans un domaine clé important pour l’entreprise - et repositionner leur rôle au sein de l’organisation.

En somme, ce que notre recherche nous apprend, c’est que loin d’être d’accès facile, le rôle stratégique doit se travailler au quotidien, en développant et en travaillant à la fois sur soi-même, en tant que VP-RH, mais aussi en travaillant avec les autres parties prenantes organisationnelles, afin de renforcer les relations professionnelles et les perceptions entretenues à l’égard de la profession RH.