Les objectifs qui le guident ne se limitent cependant pas à la diversification des membres de l’organisation. Le plan d’action prévoit des mesures qui visent également l’équité et l’inclusion dans le milieu de travail. Sa finalité est de tendre vers une culture inclusive où toutes les personnes, peu importe leur identité, ont la chance d’être pleinement elles-mêmes et de contribuer à l’organisation en étant considérées comme des membres à part entière.
Si les initiatives en matière d’inclusion du personnel ne sont pas nouvelles, le déploiement de plans d’action relatifs à l’EDI demeure une pratique relativement récente. Les enjeux qui y sont associés s’avèrent donc peu documentés. S’appuyant sur les résultats d’une étude menée auprès de 149 organisations canadiennes privées, publiques, parapubliques et sans but lucratif, dont 130 localisées au Québec, le présent article explore ces enjeux.
L’étendue des plans d’action EDI en milieu de travail
La majorité des organisations ayant participé à l’étude (61,7 %) s’est engagée dans une démarche de promotion de l’EDI. Cet engagement est nettement plus fréquent (95,2 %) dans les organisations publiques. Ces résultats sont peu surprenants, puisque les organisations publiques sont tenues à des obligations légales liées à l’accès et l’équité en matière d’emploi[1].
Cette démarche de promotion de l’EDI mène-t-elle nécessairement au déploiement d’un plan d’action EDI qui concrétise les engagements, la vision, les orientations et les objectifs de l’organisation? La réponse est sans équivoque : peu d’organisations planifient l’ensemble des actions à mettre en œuvre pour favoriser l’inclusion à l’intérieur d’un tel programme. C’est en effet moins du tiers (31,8 %) des milieux de travail sondés qui se sont dotés formellement d’un plan d’action EDI. Encore une fois, ce sont les organisations publiques (61,8 %) qui sont les plus proactives en la matière.
Les enjeux qui guident la démarche
Divers enjeux interreliés guident les initiatives d’EDI en milieu de travail. Dans un premier temps, une organisation devrait être composée de membres diversifiés qui reflètent le contexte dans lequel elle évolue. Bien que cette diversité soit un enjeu fondamental qui constitue souvent le point de départ pour se lancer dans une démarche EDI, elle demeure à elle seule insuffisante. En fait, l’équité ne peut être atteinte sans pratiques inclusives. Les enjeux à considérer concernent donc les pratiques de gestion qui elles-mêmes influencent le climat d’inclusion. Ce climat se concrétise par un environnement de travail permettant aux personnes de se sentir appréciées et valorisées en tant que membres du groupe, dans le respect de leur singularité. Les organisations sondées sont tout à fait conscientes de cet enjeu, puisque le principal objectif guidant en bonne partie ou totalement leur démarche est d’améliorer le climat d’inclusion (79,9 %). Suit tout de même de près des visées plus instrumentales, comme l’élargissement du bassin de main-d’œuvre (78,7 %) et la diversification de la composition du personnel (77,5 %).
En somme, si le plan EDI agit sur la composition de la main-d’œuvre, les mesures qui s’y rapportent ne suffisent pas pour évoluer vers une culture inclusive. Il importe également d’agir sur les pratiques de gestion pour un effet significatif et durable.
Quelles actions déployer?
Le contenu du plan EDI repose sur des indicateurs, regroupés en deux catégories : les indicateurs de résultats et de moyens. Les indicateurs de résultat précisent les cibles ou les effets escomptés. Ils concernent le plus souvent la composition du personnel, par exemple en établissant un pourcentage de représentation des femmes ou des minorités visibles dans les postes de direction. Au-delà de la diversité cependant, le plan d’action vise ultimement l’inclusion. Les indicateurs de moyens renseignent alors sur les actions à déployer pour y arriver. Ces indicateurs de moyens guident les pratiques ou les mesures à mettre en œuvre. Ils impliquent divers changements organisationnels, plus ou moins profonds qui touchent l’ensemble de l’organisation. Bien qu’elles ne soient pas les seules à considérer, le plus souvent, ce sont les activités de gestion des ressources humaines qui sont visées par les indicateurs de moyen.
À cet égard, les organisations sondées qui se sont effectivement engagées dans une démarche EDI s’attaquent davantage aux pratiques de recrutement (81,1 %), de présélection et de sélection du personnel (75,5 %), d’accueil et d’intégration (60,1 %) ainsi qu’à celles qui concernent la formation et le développement des compétences (55,9 %). Ce sont donc principalement les activités de dotation qui se situent au sommet du palmarès. Pour contribuer au développement d’une culture inclusive, les organisations devraient cependant s’attaquer à une série de pratiques de GRH, dont celles relevant de l’évaluation du personnel, de la gestion des carrières, des conditions de travail, de la santé et sécurité au travail, de l’organisation et de la supervision du travail ainsi que des relations interpersonnelles.
Conclusion
Trop souvent, les plans d’action EDI se limitent à des mesures qui visent la diversification du personnel. Pour tendre vers une culture organisationnelle inclusive, les enjeux de l’équité et de l’inclusion doivent également être considérés. Des moyens concrets qui reposent sur la révision d’une large gamme d’activités RH sont alors à prévoir. L’objectif n’est donc pas seulement d’atteindre des cibles en matière de représentativité, mais également de réviser les façons de faire. Puisqu’ils fixent les résultats escomptés et les moyens à mettre en œuvre, les indicateurs permettent par ailleurs d’assurer un suivi quant aux retombées du plan d’action EDI dans l’organisation. Les CRHA et les CRIA jouent un rôle particulièrement important en contribuant à la réflexion quant aux choix des indicateurs de moyens pertinents, qui se concentrent sur les pratiques RH.
