Dans l’actuel environnement où les organisations sont confrontées à des défis volatils, incertains, complexes et ambigus, il est essentiel que les parties prenantes se rallient et collaborent pour créer du sens et se projeter dans ce futur imprévisible. L'approche dialogique du développement organisationnel (DO) permet de stimuler ces rencontres afin de favoriser la création d'un sens collectif partagé et l'apprentissage organisationnel.
Le développement organisationnel dialogique
Défini comme un processus visant à faciliter les changements et à accroître l’efficacité organisationnelle, le DO se présente généralement par deux approches : diagnostique et dialogique (Anderson, 2020). Alors que l’approche diagnostique mise sur la détermination et la résolution des problèmes de manière linéaire, l’approche dialogique mise sur la pluralité des subjectivités et la création de dialogues afin de stimuler les possibilités d’action (Bushe et Mashark, 2015). Largement répandue, l’approche diagnostique est souvent privilégiée en pratique, et ce, en raison de sa portée instrumentale et ses solutions ciblées. Cependant, cette approche peut être limitée lorsqu'il s'agit d’aborder des problèmes complexes et variés, car elle ne tient pas toujours compte des dynamiques sociales, culturelles et émotionnelles qui influencent les comportements et les interactions dans les organisations. L'approche dialogique vise à stimuler les possibilités d'action en permettant les dialogues, et l’exploration de nouvelles perspectives, afin d’élaborer des réponses adaptées au contexte. Elle reconnaît que les défis organisationnels ne peuvent pas être résolus de manière isolée ou linéaire, mais qu’ils nécessitent une compréhension holistique. De plus, plutôt que d’imposer des changements, le DO dialogique valorise l’émergence de changements à partir de processus collectifs et continus d’apprentissage. Les membres de l'organisation sont invités à participer activement aux conversations en groupe, à partager leurs perspectives et leurs idées, et à coconstruire de nouvelles connaissances et solutions (Grieves, 2000).
Le DO dialogique et l’apprentissage organisationnel
L’apprentissage organisationnel regroupe les processus de construction, de partage et de diffusion des connaissances au sein de l’organisation. À l’instar de Nonaka et Takeuchi[1], les apprentissages individuels alimentent l’apprentissage organisationnel par la construction et le partage des connaissances tacites et explicites. Tandis que les connaissances tacites sont plus intuitives et individuelles, les connaissances explicites sont plus collectives et standardisées. Par ses approches collaboratives, le DO dialogique favorise ce partage de connaissances dans l’action et les interactions.
Selon Argyris1, l’apprentissage organisationnel nécessite également une réflexion critique. Pour mener celle-ci à bien, une position d’enquête est à privilégier plutôt qu’une position compétitive. Lorsque les individus sont en compétition les uns avec les autres, ils peuvent se sentir menacés et être réticents à remettre en question leurs propres croyances et pratiques. Cela limite leur capacité à apprendre et à s'ouvrir à de nouvelles perspectives. En revanche, une position d'enquête favorise l'ouverture, la curiosité et la collaboration. Elle encourage les individus à poser des questions, à explorer ensemble les problèmes et à chercher activement des solutions.
L’organisation gagne à implanter une culture d’apprentissage où les personnes sont ouvertes à apprendre, désapprendre et réapprendre de manière continue. Ces processus deviennent des histoires édifiantes; les parties prenantes interprètent et réinterprètent leurs propres histoires et celles des autres et les appliquent aux problèmes actuels et futurs (Anderson, 2020).
Le DO dialogique, grâce à son accent sur la coconstruction et le partage de sens, soutient pleinement cette culture d'apprentissage. En favorisant la collaboration, le dialogue ouvert et la réflexion critique en groupe, le DO dialogique crée un environnement propice à l'apprentissage organisationnel et encourage les parties prenantes à participer activement à la création de nouvelles connaissances et de nouvelles solutions.
Comment y arriver? L’apport des conseillers DO
Le DO dialogique soutient le déploiement d’interventions qui facilitent les interactions et les conversations. Les conseillers DO invitent les parties prenantes à se rencontrer, à partager leurs connaissances afin de créer de nouvelles compréhensions et enrichir les compétences individuelles et collectives. Cela peut prendre différentes formes, comme des exercices expérientiels, des ateliers de discussions réflexives sur le contenu et les processus ou encore des espaces collaboratifs, comme la méthode World Café, l’enquête appréciative, le forum ouvert (Anderson, 2020). Durant ces interventions, les conseillers DO jouent un rôle d’animation afin d’aider le groupe à progresser vers des solutions communes dans un environnement sûr où les participants sont à l’aise d’expérimenter, de réfléchir, de partager tout en devenant plus conscients de leurs choix et façons de faire (Anderson, 2020). Aussi, pour tirer pleinement profit du DO dialogique, il faut prévoir une série d’événements. Certes, un seul atelier peut apporter des résultats, mais une série d’événements organisés et pensés stratégiquement favorise davantage l’apprentissage organisationnel et des effets durables. Les interventions DO successives permettent aux membres de l'organisation de développer leurs capacités d'apprentissage, de réflexion et de collaboration sur le long terme.
Par ces interventions, le DO dialogique contribue à la résolution des problèmes actuels de l'organisation, mais il va au-delà en créant également des possibilités d'apprentissage et de développement de capacités pour aborder les embûches futures. Les conversations, les interactions et les réflexions collectives génèrent de nouvelles perspectives, des idées novatrices et des compétences qui peuvent être appliquées pour relever les défis à venir de manière proactive.
En conclusion
En favorisant les dialogues, la création et le partage de connaissances utiles à l’amélioration des pratiques organisationnelles (Shani et Coghlan, 2021), le DO dialogique constitue un levier déterminant pour l’apprentissage organisationnel. Tous sont invités à développer une posture d’apprenant, en se montrant curieux, réceptifs aux possibilités, disposés à remettre en question les croyances établies, en somme, à se rendre d’une certaine façon « vulnérables » (Southern, 2015) pour apprendre et désapprendre. Les pratiques du DO dialogique encadrent cette vulnérabilité inhérente à l’apprentissage, en injectant du confort dans l’inconfort, en assurant l’expérimentation et l’exploration au sein d’espaces structurants et sécurisants.
En fin de compte, le DO dialogique contribue à l'apprentissage organisationnel en encourageant la coconstruction, le dialogue ouvert et la réflexion critique. Par le biais d'interventions collaboratives et sécurisantes, il permet aux organisations de s'adapter aux changements de leur environnement, de promouvoir la transformation sociale et de soutenir les changements nécessaires à leur croissance et à leur développement continu.
Références
Anderson, D.L. (2020). Organization Development : the process of leading organizational change (5th ed.). Sage Publications.
Bushe, G.R. et Marshak, R.J. Dialogic Organizational Development: the theory and practice of transformational change. Berrett Koehler.
Grieves, J. (2000). Introduction : the origins of organizational development. Journal of Management Development, 19(5), 345-447.
Shani, A.B., Coghlan, D. (2021). Collaborative Inquiry for Organizational Development and Change, Edward Elgar Publishing Limited.
Southern, N. (2015). Framing inquiry: the art of engaging great questions. Dans Bushe, G.R. et Marshak, R.J. Dialogic Organizational Development: the theory and practice of transformational change. Berrett Koehler, chapitre 12, 269-289.
- Pour une synthèse des travaux de Nonaka et Takeuchi ainsi que d’Argyris, consulter : Autissier, D.; Vandangeon-Derumez, I.; Vas, A.; Johnson, K. (2018), Conduite du changement : concepts clés, 60 ans de pratiques héritées des auteurs fondateurs, 3e édition Dunod.
