Lorsqu’on demande aux enfants ce qu’ils veulent faire lorsqu’ils seront grands, aucun d’entre eux ne répond « je veux être gestionnaire ». C’est soit de la clairvoyance de leur part, ou peut-être le signe que la gestion est vue comme une activité qui se greffe à notre métier principal ou à notre profession, un rôle vers lequel on évolue grâce à notre intérêt ou à notre talent ou idéalement, grâce aux deux.
Il y a des tonnes d’écrits sur la gestion et le leadership, c’est un sujet qui semble sans fin et qui fascine. Et dans cette ère post pandémique, plusieurs font l’éloge du nouveau leader au savoir-être exemplaire, comme s’il s’agissait d’une grande découverte. Pourtant, je me souviens qu’à mes débuts de carrière, il y a 25 ans, on décrivait déjà le gestionnaire comme devant avoir une approche de coach, être bienveillant et soucieux de soutenir son équipe, être un as des communications interpersonnelles, savoir créer de l’enthousiasme, de l’inspiration et faire confiance, être un disciple de l’autonomie plutôt qu’un fervent de la microgestion, et ainsi de suite.
Force est de constater que si l’on entend encore vanter les mérites de ce style de gestion comme un modèle actuel, voire avant-gardiste, c’est qu’on a peut-être beaucoup écrit et lu sur le sujet, mais on a omis de le mettre véritablement en action au sein de nos organisations. Je fais en effet le pari informé qu’encore aujourd’hui, le réflexe est de promouvoir le meilleur parmi les techniciens pour en faire le chef d’équipe, sans pour autant avoir préalablement évalué ses compétences comme gestionnaire « moderne ». Peut-être que cette fois-ci, à cause de cette « tempête parfaite » de la pandémie et de la pénurie de main-d'œuvre, on va finalement corriger nos pratiques quant au profil de compétences des gens qu’on embauche ou qu’on promeut à titre de gestionnaire ou dirigeant.
Certains diront : ça s’apprend les habiletés de leader! Oui, c’est vrai, mais il ne faudrait pas que par malchance, ça tombe sur l’année où l’on réduit le budget de formation à cause des enjeux d’affaires, l’inflation, le manque de temps ou le manque de ressources. J’estime que le gestionnaire compétent pourra plus rapidement bien intégrer le niveau adéquat de savoir technique, les paramètres des produits et des services, que d’apprendre à maîtriser un savoir-être et un savoir-faire fort complexe, soit être à la fois bienveillant et performant, innover, prévenir les enjeux de santé psychologique, régler les conflits, créer du sens, du plaisir, du profit, reconnaître les gens, fidéliser les meilleurs talents, adopter des comportements éthiques et durables, appliquer de façon personnalisée des politiques standards, et j’en passe.
D’ailleurs, pour les gestionnaires déjà en poste, j’ose croire que nous les soutiendrons davantage afin qu’ils réussissent leur mandat – devenu des plus exigeants –, et que nous serons cohérents avec ce sur quoi l’on évaluera leur performance et l’on chiffrera leur bonus.
En bref, si l’on veut que nos leaders et gestionnaires contemporains jouent adéquatement leur rôle, il faut bien les choisir et leur en donner les moyens.
