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Transformation numérique à la BDC : une complémentarité RH/TI exemplaire pour une transformation numérique gagnante

En septembre 2021, la BDC a remporté le prix de la meilleure banque pour les services bancaires numériques aux PME en Amérique du Nord. La cheffe de la direction des RH et son collègue qui est Chef des technologies de l’information ont notamment contribué à cette réussite.
1 décembre 2021
Louise Bouchard

Pressée par la montée de nouveaux joueurs – les GAFA, ainsi que les FinTech - dans le financement d’entreprises, la Banque de développement du Canada (BDC) s’est lancée il y a quelques années dans une transformation numérique pour appuyer encore davantage les entrepreneurs canadiens. La BDC souhaitait assurer sa pertinence auprès des entreprises qu’elle accompagne en simplifiant notamment les services en ligne pour ses clients et pour mieux appuyer sa force de ventes. Elle est sur le bon chemin : elle a remporté en septembre 2021 le prix de la meilleure banque pour les services bancaires numériques aux PME en Amérique du Nord, décerné par Global Finance. La cheffe de la direction des ressources humaines, Marie-Chantal Lamothe et son collègue qui est Chef des technologies de l’information, Stéphane Bilodeau, ont contribué à cette réussite.

Quels étaient les enjeux de départ auxquels vous avez fait face dans l’établissement de votre collaboration pour cette transformation?

Marie-Chantal Lamothe (M.-C. L.) : Du côté RH, il fallait comprendre l’enjeu, le traduire pour l’organisation afin que les gens puissent comprendre le pourquoi et qu’ils soient mobilisés envers sa réussite. Des échanges ont eu lieu notamment avec le conseil d’administration ensemble pour discuter des impacts du projet de transformation et répondre aux questions des administrateurs : est-ce qu’on a les bons talents, les bonnes compétences, sera-t-on capable d’aller recruter avec l’offre de rémunération globale qu’on a aujourd’hui, etc.?

Stéphane Bilodeau (S. B.) : Une telle transformation n’est pas que technologique, l’aspect humain est aussi très important. Si la stratégie de changement n’est pas adoptée ou que les gens y sont mal adaptés, c’est voué à l’échec!

M.-C. L. : Nous sommes de bons partenaires parce qu’on est à la même table, on pense en même temps aux impacts humains et aux autres défis. Les TI accordent une place stratégique aux RH, il faut la saisir et il faut être en mesure de déployer nos plans d’actions rapidement et de manière efficace. C’est ce tandem qu’on doit avoir pour piloter ce type de transformation.

Comment êtes-vous arrivés à établir un tel lien de confiance?

M.-C. L. : Cette confiance s’est bâtie au fil du temps, en étant présente en amont, curieux, et en ajoutant de la valeur non seulement aux processus « plus traditionnels RH », mais aussi aux défis d’affaires. On transpose notre relation existante dans la transformation numérique en assurant un flot constant de communications. Nos équipes respectives partagent les mêmes priorités et j’ai deux employés RH au comité de gestion TI de Stéphane. Je sais tout!!! (Rires)

B.: Nous avons tous les deux vécu des processus de transformations importantes dans nos expériences de travail antérieures. Je connais donc l’importance d’un partenaire à la table qui réfléchit en amont de cette transformation. Marie-Chantal et moi, on s’en parle constamment. Pour assurer le succès de la transformation BDC, il n’y a rien que je peux faire sans cette partenaire RH en ce qui concerne la stratégie de communication et la gestion du changement.

Ces expériences communes vous ont donc menés à adopter une posture de partenaires assez particulière, elle s’exprime comment dans le travail de tous les jours?

 B. : C’est la relation de collaboration la plus étroite que j’ai connue avec les RH. De nos jours, une banque est devenue une véritable entreprise technologique. Cette importance de la technologie doit être omniprésente dans la réflexion et l’exécution de la stratégie. Pour moi, travailler étroitement avec les RH est essentiel pour attirer les talents, les garder et les transformer. Les membres clés de l’équipe de Marie-Chantal ont participé aux entrevues pour l’embauche de nos leaders et gestionnaires pour évaluer la perspective purement humaine. Cette relation étroite est également essentielle pour nous assurer que les employés de la BDC sont mieux préparés à adopter le changement, que les rôles et responsabilités, que les structures et la culture évoluent.

La BDC en quelques chiffres

  • Société d’État financièrement viable sans lien de dépendance avec le gouvernement du Canada (unique actionnaire)
  • Exercice 2020 : portefeuille total de 36,5 G $ en engagement en capital envers les PME
  • Nombre d’employés : 2 500 au Canada

M.-C. L. : Stéphane me laisse une place à sa table TI, c’est aux RH de la prendre et de profiter de cette belle collaboration. C’est ainsi que nous avons créé notre complémentarité. Nous avons une bonne compréhension de nos secteurs respectifs et on peut mieux apprécier nos forces respectives. Nous avons travaillé très fort depuis deux ans pour revoir les profils de leadership que nous souhaitons avoir. J’ai des gens de mon équipe qui sont consacrés à l’équipe de Stéphane et qui ont une connaissance pointue du domaine, pour la rémunération par exemple, qui s’appuie sur les TI.

Quels sont les principaux gestes RH que vous avez posés en soutien de cette transformation numérique?

M-C. L. : D’abord, nous avons regardé les changements et les transformations de manière globale afin d’en établir la planification stratégique en amont. Nous avons ensuite clarifié la gouvernance des fonctions et des principaux programmes. J’ai l’opportunité d’avoir une équipe d’un peu plus de 80 personnes, ultraspécialisée. On peut donc définir des programmes, dessiner des profils de leaders et éclaircir les rôles et responsabilités pour répondre aux attentes des gestionnaires de Stéphane, aux TI.

Vous avez privilégié le mode Agile pour cette transformation, pour quelles raisons?

B.: Ce mode répond essentiellement à la nécessité de s’adapter rapidement à l’évolution accélérée du marché dans lequel la BDC œuvre. Il contribue également au travail de collaboration étroit qui doit exister entre les secteurs d’affaires et la technologie. Finalement, il favorise, d’abord et avant tout, la création de valeur pour nos clients dans l’établissement de nos priorités de livraison. Finalement, c’est un nouveau mode de fonctionnement qui nécessite à la fois des changements dans nos méthodes, nos modes de fonctionnement, mais surtout, dans notre style de gestion. C’est d’ailleurs une condition importante pour attirer et retenir nos talents puisque le mode Agile privilégie un mode de gestion axé sur le leadership, plutôt que sur des ordres.

M-C. L. : On a d’abord dû apprendre ce mode Agile pour ensuite être en mesure de les accompagner. Il fallait aller chercher les bonnes personnes à l’externe avec cette expertise pour nous aider à former nos employés à cette nouvelle façon d’être.

Ces transformations demandent aussi des changements dans la culture dans l’organisation, comment ça s’est passé?

M-C. L. : Nous avons une culture très forte à la BDC, nous sommes un employeur de choix avec un taux de roulement faible en TI. Nous avons une offre globale intéressante, avec un bel équilibre vies professionnelle et familiale. Dès la première année de la transformation numérique, les gens nous ont dit qu’ils étaient fiers. Ils ont adhéré au changement et ont bien accueilli les nouveaux joueurs qui apportent de la nouveauté dans le processus. Notre équipe RH a une belle vélocité et une bonne profondeur dans l’expertise. On peut réagir très vite. Par exemple, Stéphane avait une centaine de personnes à recruter cette année... j’ai eu une ressource qui se consacre uniquement à ce recrutement.

Est-ce que cette étroite collaboration, selon vous, fait de meilleurs leaders de changement...

M-C. L. : On en a des échos : nos équipes parlent en bien des autres équipes, elles nous font confiance, ce qui insuffle un sentiment de fierté dans les rangs. Il y a une excellente collaboration entre les équipes.

B.: Cette proximité fait qu’il n’y a pas de zone grise entre nous, il n’y a pas de place à des interprétations. On arrive avec deux angles différents, des informations différentes, mais c’est normal d’avoir à s’ajuster. Et même ceux qui nous suivront, les gens qui sont venus pour la transformation, ce sera facile pour eux d’agir comme leaders de changement à leur tour.

Qu’est-ce qui vous vient rapidement en tête lorsqu’on parle de votre processus de transformation numérique?

B. : Que cette transformation n’est pas seulement au niveau technologique ou de nos processus d’affaires. Elle touche également à des aspects humains très importants qui font que notre partenariat nous rend mutuellement – et heureusement – dépendants l’un de l’autre.

M-C. L. : Il faut une grande curiosité de bien comprendre ce que nos clients internes veulent faire, où ils veulent aller et pourquoi. En tant qu’intervenants stratégiques, nous devons être capables de nous intéresser au projet, aux affaires, aux technologies de l’information pour ensuite extrapoler les impacts humains et les articuler. Cette perspective intégrée est essentielle, elle devient une façon de penser, une aventure infinie! 

Nous sommes une société d’État financièrement viable et nous exerçons nos activités sans lien de dépendance avec notre seul actionnaire, le gouvernement du Canada

  • Pour l’exercice 2020, le portefeuille total de la Banque s’établit à 36,5 milliards de dollars en engagement en capital envers les petites et moyennes entreprises
  • Le nombre total d’employé.es au Canada se chiffre à 2500
  • Nos certifications, prix, distinctions
  • 100 meilleurs employeurs du Canada pour 2021 (annoncé en novembre 2021)
  • Meilleurs employeurs de Montréal pour 2021 (février 2021)
  • Meilleurs employeurs canadiens pour la diversité (mars 2021)
  • Meilleurs employeurs pour les Canadiens de plus de 40 ans

Prix et distinctions

  • 100 meilleurs employeurs du Canada pour 2021 (novembre 2021)

  • Meilleurs employeurs de Montréal pour  2021 (février 2021)
  • Meilleurs employeurs canadiens pour la diversité (mars 2021)
  • Meilleurs employeurs pour les Canadiens de plus de 40 ans

Louise Bouchard 37e AVENUE

Source : Revue RH, volume 24, numéro 5 ─ NOVEMBRE DÉCEMBRE 2021